Jeder Manager oder Vorgesetzte muss irgendwann seinen Untergebenen etwas Schwieriges mitteilen. Das kann etwas so Einfaches sein wie die Notwendigkeit, die Produktivität zu steigern, oder auch die Ankündigung einer individuellen Entlassung oder sogar eines Personalabbaus. Niemand mag solche Ankündigungen, weder der/die Empfänger.in der Nachricht noch der Überbringer (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001).
Dennoch ist es möglich, zu lernen, damit umzugehen (Lamba, Tyrie, Bryczkowski, & Nagurka, 2016). Es ist möglich, die Chancen zu maximieren, dass die Nachricht akzeptiert wird und die richtigen Reaktionen erfolgen. Und genau um diese Möglichkeiten hervorzuheben, existiert dieser Artikel.
Ja, der Großteil der wissenschaftlichen Literatur zur Übermittlung schlechter Nachrichten betrifft das medizinische Umfeld. Aber nichts hindert daran, dass mehrere der daraus resultierenden Prinzipien in einem organisatorischen oder sogar persönlichen Kontext angewendet werden können, zum Beispiel, solange sie entsprechend angepasst werden.
In diesem Zusammenhang basiert dieser Artikel hauptsächlich auf dem Modell von Sweeny und Shepperd (2007). Für weitere Informationen wird daher empfohlen, deren Arbeiten genauer zu lesen.
In diesem Sinne lade ich Sie ein, die folgenden Zeilen zu lesen, um besser zu verstehen, wie man schlechte Nachrichten effektiv überbringt.
Das Unbehagen des Überbringers reduzieren
Wenn es darum geht, schlechte Nachrichten zu überbringen, konzentriert man sich oft natürlich auf die Perspektive des/der Empfänger.in. Es ist jedoch wichtig, die des/der Überbringer.in nicht zu vergessen. Insbesondere da die Erfahrung, eine Nachricht zu überbringen, auch für letztere.n besonders unangenehm sein kann (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001).
Dennoch kann dies auch aus Sicht des/der Empfänger.in von Vorteil sein. Ein Überbringer schlechter Nachrichten, der gelassen wirkt, wird tendenziell als vertrauenswürdiger wahrgenommen (Holland, 1989). Eine solche Wahrnehmung erleichtert die Akzeptanz durch den/die Empfänger.in.
In Anbetracht dessen können Training und das Erlernen von Techniken dazu beitragen, die Anzahl und Intensität negativer Emotionen zu verringern, die beim Überbringen schlechter Nachrichten auftreten (Richter, König, Koppermann, & Schilling, 2016). Die Idee ist einfach, dass das Wissen um Techniken, auf die man sich verlassen kann, das Unsicherheitsniveau auf natürliche Weise senkt.
Kurzer Exkurs zum Übermittlungsweg der Nachricht. Eine Studie hat gezeigt, dass das Telefon vom Überbringer der Nachricht im Vergleich zu anderen Methoden wie persönlichen Gesprächen im Allgemeinen wenig geschätzt wird (Sussman & Sproull, 1999). Folglich sind auch die Übermittlungsbedingungen zu berücksichtigen, um den Komfort des Überbringers zu verbessern.
Ausreichend Informationen geben
Im medizinischen Kontext ist es besonders wichtig, dem/der Patient.in ausreichend Informationen zu geben, da es in der Regel an ihm/ihr liegt, eine Entscheidung über das weitere Vorgehen zu treffen (Sweeny & Shepperd, 2007). Die Informationen müssen daher besonders klar und zahlreich sein, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern.
Im organisatorischen Kontext gilt dies auch in Fällen, in denen beispielsweise die Leistung und Produktivität gesteigert werden müssen. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter „besonders genau darüber informiert werden, was genau von ihnen verlangt wird, damit sie die besten Lösungen finden können (Locke, 1996). Mit anderen Worten, die Ziele müssen“ klar sein.
Im Allgemeinen ist es jedoch von Vorteil, ausreichend Informationen zu geben, insbesondere bezüglich der Gründe für die schlechte Nachricht oder der daraus resultierenden Entscheidungen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass solche Entscheidungen gerecht sind (Richter et al., 2016). Dies ist besonders interessant, da der Eindruck von Gerechtigkeit dazu neigt, die Wut des/der Empfänger.in zu verringern (Richter et al., 2016), aber auch die Ablehnung der Entscheidung (Lavelle, Folger, & Manegold, 2016).
Die Zufriedenheit des Empfängers fördern
Je nach Situation kann dieser Punkt recht heikel sein, da die Empfindlichkeiten und Präferenzen der Individuen von Person zu Person variieren (Sweeny & Shepperd, 2007). Es erweist sich daher als vorteilhaft, sein Publikum gut zu kennen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es keine bestimmten Tendenzen gibt.
Im medizinischen Kontext neigen Patienten dazu, Informationen über die Behandlung und ihre Zukunft wichtiger zu finden als solche über die Diagnose (Butow et al., 1996).
Dieselbe Idee kann im organisatorischen Rahmen angewendet werden. In einem Fall, in dem die Leistung verbessert werden muss, kann es beispielsweise vorteilhaft sein, die Art und Weise der Informationspräsentation zu ändern. Genauer gesagt, anstatt sich zu lange auf die gemachten Fehler zu konzentrieren, wäre es besser, dies als Lernchance darzustellen oder sogar Lösungen vorzuschlagen (Ilgen & Davis, 2000). Die Botschaft wird dann konstruktiv und vermittelt ein Bild des Vertrauens in die Fähigkeit, das Ziel zu erreichen, was viel befriedigender ist.
Sicherstellung des Verständnisses und der Beibehaltung von Informationen
Dieser Punkt mag offensichtlich erscheinen, aber es ist gut, ihn noch einmal zu erwähnen. Wenn es darum geht, schlechte Nachrichten zu überbringen, ist es wichtig sicherzustellen, dass der/die Empfänger.in die Nachricht und ihre Implikationen richtig versteht. Was nützt es schließlich, jemandem zu sagen, dass er/sie mit sofortiger Wirkung entlassen ist, wenn er/sie am nächsten Morgen wieder im Büro auftaucht?
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das richtige Verständnis der Nachricht sicherzustellen. Dazu gehört, die betreffende Person direkt zu fragen, ob sie versteht, oder die Informationen zusammenzufassen (Dias, Chabner, Lynch, & Penson, 2003). Je nach Fall ist es auch wichtig, eine einfache Sprache zu verwenden und den Fachjargon des Berufs zu vermeiden (Ptacek & Eberhardt, 1996). Auch hier ist es wichtig, sein Publikum zu kennen.
Es geht aber nicht nur darum, das richtige Verständnis der Botschaft sicherzustellen, sondern auch darum, dass sich die Menschen daran erinnern. Dazu können schriftliche Dokumente verteilt werden, die die wichtigen Informationen zusammenfassen (Reynolds, Sanson-Fisher, Poole, Harker, & Byrne, 1981). Eine interessante Idee könnte sein, diese Informationen sichtbar in den Büros oder Fluren des Unternehmens auszuhängen.
Den Stress des Empfängers reduzieren
Die Idee ist hier hauptsächlich, den Prozess durch emotionale Taktiken zu humanisieren (Brown, Kulik, & Lim, 2016). Typischerweise geht es darum, Empathie zu zeigen oder sich ausreichend Zeit für die Erklärung zu nehmen (Boyd, 2001).
Beachten Sie jedoch, dass eine zu starke Konzentration auf den emotionalen Aspekt ein Risiko birgt. Nämlich das, vom Gespräch abzuschweifen (Brown et al., 2016). Empathie zu zeigen bedeutet daher nicht, das angestrebte Ziel aus den Augen zu verlieren.
Hoffnung fördern
Im medizinischen Kontext ist Hoffnung besonders wichtig, da sie mit erhöhten Überlebenschancen verbunden ist (Sweeny & Shepperd, 2007). Aber auch im organisatorischen Kontext ist Hoffnung von Bedeutung, insbesondere um ein Gefühl der Selbstwirksamkeit zu schaffen, das mit verschiedenen positiven Ergebnissen verbunden ist (Magaletta & Oliver, 1999; Schaufeli & Salanova, 2008).
Im Falle der Leistungsverbesserung kann dies, wiederum, durch das Vorschlagen von Verbesserungslösungen geschehen (Ilgen & Davis, 2000). Es ist auch möglich, Zielsetzungsmethoden zu verwenden, um dem Mitarbeiter die Idee zu vermitteln, dass er/sie in der Lage ist, eine Lösung zu finden und mehr Motivation zu schaffen (Locke, 1996; Schunk & Ertmer, 2000).
Auch hier ist es wichtig, ein Gleichgewicht zu finden. Es ist tatsächlich wichtig, dass die gesetzten Ziele realistisch bleiben und eine ehrliche Haltung gezeigt wird (Sweeny & Shepperd, 2007).
Zur gewünschten Antwort führen
Eine Idee, die Sie an dieser Stelle sicherlich als zentral verstanden haben, ist die der Anpassung. Es wurde mehrfach erwähnt, dass es wichtig ist, die Methode an das Publikum, aber auch an die Situation und die Ziele anzupassen. Genau auf die Analyse Letzterer konzentriert sich dieser letzte Punkt.
Im Modell von Sweeny und Shepperd (2007) werden vier Arten von Reaktionen beschrieben, die der/die Empfänger.in der schlechten Nachricht annehmen kann. Diese und ihre Merkmale sind in Tabelle 1 zusammengefasst.
Tabelle 1
Merkmale der verschiedenen Arten von Reaktionen auf schlechte Nachrichten
| |
Passive Erwartung |
Aktive Veränderung |
Akzeptanz |
Keine Antwort |
| Angst |
Niedrig |
Hoch |
Mäßig |
Niedrig |
| Positiver Affekt |
Mäßig |
Niedrig |
Niedrig |
Hoch |
| Negativer Affekt |
Niedrig |
Hoch |
Hoch |
Niedrig |
| Aktivitätsniveau |
Niedrig |
Hoch |
Mäßig |
Niedrig |
Die Wahl der Methode zur Übermittlung der schlechten Nachricht sollte daher auf der gewünschten Reaktion des/der Empfänger.in basieren.
Wenn es darum geht, die Leistung zu verbessern, scheint es natürlich, dass eine aktive Änderungsreaktion angestrebt wird. Daher ist es vorzuziehen, einen besonders aufgabenorientierten Ansatz zu wählen und eine Rede zu halten, die zum Handeln anregt.
Handelt es sich hingegen um eine Entlassung, hat der/die Empfänger.in keine wirkliche Kontrolle über die Situation. Eine Akzeptanzreaktion scheint dann vorzuziehen, da sie Konflikte reduziert. Daher kann ein besonders empathischer und auf die Begründung der Entscheidung konzentrierter Ansatz vorzuziehen sein.
Wenn sich das Unternehmen hingegen in eine unsichere Zukunft entwickelt, könnte es interessant sein, eine passive Erwartung zu fördern. In diesem Fall ginge es darum, überstürzte Handlungen zu vermeiden, die die Situation verschlimmern könnten, und stattdessen zu Aufmerksamkeit und Nachdenken anzuregen, bis eine Lösung gefunden ist.
Der Fall der Nichtreaktion hingegen ist ein eher spezieller Fall. Im Gegensatz zu den anderen Reaktionstypen geht es hier darum, die schlechte Nachricht zu leugnen. Diese Art der Reaktion ist daher die am wenigsten produktive von allen. Sie kann sich jedoch kurzfristig für den/die Empfänger.in als besonders nützlich erweisen, da sie ihm/ihr ermöglicht, sich den negativen Auswirkungen, insbesondere emotionaler Art, der Nachricht zu entziehen (Sweeny & Shepperd, 2007). Aber auch hier erweist sie sich langfristig nicht als besonders nützlich und sollte daher in einem organisatorischen Rahmen eher vermieden werden.
Die Wahl der anzustrebenden Reaktionsart hängt also hauptsächlich von drei Merkmalen ab (Sweeny & Shepperd, 2007). Das erste Merkmal stellt die Wahrscheinlichkeit dar, dass das negative Ereignis eintritt. Wenn die Entlassung bereits beschlossen wurde, ist sie sehr hoch (um nicht zu sagen sicher). Wenn das Unternehmen jedoch eine schwierige Phase durchläuft und ein Risiko für Personalabbau besteht, tendieren die Chancen für individuelle Entlassungen dazu, variabler zu sein.
Die zweite entspricht der Schwere der Nachricht. Wiederum hoch im Falle einer Entlassung, niedrig, wenn es nur darum geht, die Menge des vom Unternehmen verwendeten Papiers zu reduzieren.
Das dritte und letzte Merkmal entspricht dem Grad der Kontrolle, den der/die Empfänger.in beanspruchen kann. Gering im Falle einer Entlassung, hoch bei der Leistungsverbesserung.
Tabelle 2 fasst diese drei Entscheidungsmerkmale sowie die im Allgemeinen bevorzugte Reaktionsart in Abhängigkeit von der Bedingung zusammen.
Tabelle 2
Bevorzugte Reaktionsart je nach Bedingung
| |
Hohe Wahrscheinlichkeit |
Geringe Wahrscheinlichkeit |
| Geringe Schwere |
|
|
| Geringe Kontrolle |
Passive Erwartung |
Passive Erwartung |
| Hohe Kontrolle |
Passive Erwartung |
Aktive Veränderung |
| Hohe Schwere |
|
|
| Geringe Kontrolle |
Passive Erwartung |
Akzeptanz |
| Hohe Kontrolle |
Aktive Veränderung |
Aktive Veränderung |
Zusammenfassend
Es gibt also verschiedene Methoden, um schlechte Nachrichten zu überbringen. Um die Details der Methode festzulegen, ist es jedoch wichtig, die gewünschte Reaktion und insbesondere das Publikum zu berücksichtigen. Es ist aber auch wichtig, die eigene Perspektive im Auge zu behalten und vorbereitet zu sein.
Anschließend ist es auch wichtig, sich auf die Informationen zu konzentrieren, die die Ankündigung und ihre Entscheidung rechtfertigen, sowie eine zukunftsorientierte Haltung und, wenn möglich, eine Verbesserung beizubehalten.
Tiago Pereira Gonçalves
Bachelor of Sciences (BSc) in Psychologie an der Universität Lausanne
Praktikant als Arbeitspsychologe
Institut BetterStudy – Der Online-Kurs für Finanzen und Buchhaltung
Referenzen
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