Pour réussir son entretien d’embauche, rien de tel que d’utiliser le storytelling. Le storytelling, soit l’art de raconter une bonne histoire, permet d’augmenter ses chances de réussir son entretien d’embauche. Le storytelling est une technique applicable dans divers domaines comme lors d’un entretien d’embauche.
L’entretien d’embauche avec les techniques du storytelling
Une manière de concevoir les entretiens d’embauche est comme une arène de la Rome antique dans laquelle le candidat doit désespérément tenter de survivre pendant une heure face à un lion affamé et particulièrement sournois. Cette conception n’est cependant pas forcément la plus constructive ou même la plus réaliste.
Au contraire, l’intérêt principal des entretiens d’embauche tient probablement dans l’échange d’informations. En effet, le candidat et l’organisation ont chacun ses propres objectifs. L’entretien d’embauche devient alors un moyen de vérifier si ces objectifs s’alignent ou non (Porter, Lawler, & Hackman, 1975). Si ceux-ci s’alignent, le candidat est embauché. Si ce n’est pas le cas, alors c’est un autre candidat qui le sera.
C’est dans cet enjeu que se cache justement le côté arène romaine. En effet, les candidats peuvent être tentés de créer l’illusion que les différents objectifs sont alignés alors que les organisations tenteront de contrer ces tactiques et ce parfois de manière plutôt agressive (Bangerter, Roulin, & König, 2012). Au risque de me répéter cela-dit, cette approche n’est pas forcément la meilleure puisqu’elle risque de pousser à une escalade des tactiques de supériorité sans pour autant être bénéfique pour les deux parties sur le long terme (Bangerter, Roulin, & König, 2012).
C’est notamment pour cette raison que les organisations cherchent à développer des techniques de recrutement qui permettent d’éviter une telle escalade alors que les candidats se doivent de trouver des moyens pour se démarquer de leurs concurrents tout en donnant des informations justes. Un outil qui vise justement de tels objectifs n’est autre que l’entretien comportemental (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). Le présent article cherchera donc à expliquer en quoi consiste ledit entretien comportemental ainsi que donner des conseils pour maximiser ses chances d’être pris sans pour autant avoir à mentir.
Utiliser le storytelling pour présenter et échanger des informations permettra d’accroître ses chances de faire passer un message. Ce message sera d’autant plus impactant grâce à l’utilisation des techniques du storytelling.
L’entretien comportemental : qu’est-ce donc ?
Pour faire simple, l’entretien comportemental consiste à poser des questions sur des actions réalisées dans le passé (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). L’idée est que le fait de savoir comment un candidat a agi dans le passé devrait donner des indications sur ses actions futures. Il est également possible de poser des questions sur des situations hypothétiques (Latham & Sue-Chan, 1999). En principe, les mêmes questions sont posées aux différents candidats postulant pour le même poste et les réponses sont évaluées de manière rigoureuse en fonction d’une grille d’évaluation construite au préalable (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012).
Les biais et autres problèmes des entretiens traditionnels
Un premier intérêt des entretiens comportementaux tient dans la précision qu’il permet d’obtenir. En effet, en posant une question sur une situation précise où le candidat a dû prendre une décision rapidement devrait permettre d’obtenir plus d’informations sur les tactiques personnelles de cette dernière que simplement entendre « je gère bien le stress » en réponse à la question « quelles sont vos forces et faiblesses ? » (Culbertson, Weyhrauch, & Huffcutt, 2017).
De plus, de par sa structure, l’entretien comportemental facilite la comparaison entre les candidats tout en réduisant l’effet de certains biais.
Le premier biais dont il est question n’est autre que l’effet de halo (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). Celui-ci consiste en l’évaluation d’une personne de manière générale plutôt que de ses attributs individuels (Thorndike, 1920). Concrètement, cela signifie que si un attribut est jugé positivement, alors d’autres attributs seront présumés positivement automatiquement. Par exemple, une personne jugée belle physiquement parlant sera aussi plus facilement jugée comme étant intelligente (Talamas, Mavor, & Perrett, 2016). D’ailleurs, c’est en partie la raison pour laquelle les candidats devraient particulièrement faire attention à leur apparence en allant à un entretien d’embauche (Ilkka, 1995). Une fois de plus, spécialement si l’entretien n’est pas structuré de telle manière à limiter cet effet.
Un deuxième biais est celui de l’effet de contraste (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). Celui-ci décrit l’influence que des candidats précédents ont sur l’évaluation (Rowe, 1967). Ainsi donc, si vous passez juste après quelqu’un de particulièrement prometteur, vos chances diminuent drastiquement. Au contraire, si la personne avant vous était particulièrement décevante, alors vos chances d’embauche augmentent considérablement. Cet effet est particulièrement notable lorsque le recruteur doit évaluer un nombre important de candidats dans une période de temps courte (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012).
L’effet d’unicité représente un troisième biais potentiel (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). Il s’agit d’un effet favorable aux personnes donnant une réponse originale comparée à celles de ses concurrents (Roulin, Bangerter, & Yerly, 2011). Cet effet est donc particulièrement susceptible d’arriver si des questions connues de tous sont posées. Si tout le monde connaît les mêmes simples questions qui sont posées systématiquement, alors il est plus simple de s’y préparer et d’offrir une réponse originale.
Le dernier biais qui sera mentionné ici est celui de la première impression (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). L’idée est que les recruteurs forment leurs décisions très rapidement, dès les premières minutes de l’entretien. S’ils/elles ne font pas particulièrement attention à ce phénomène, ils/elles risquent de négliger les informations qui vont à l’encontre de leur première impression et, au contraire, ne retenir que ce qui va dans le même sens (Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977). En somme donc, il existe un risque de négliger beaucoup d’informations pertinentes après les premières minutes. Puisque l’entretien comportemental est structuré et cible des informations précises, le risque qu’un tel biais se présente est aussi réduit.
L’importance du storytelling lors de son entretien d’embauche
A ce stade, vous devriez avoir compris pourquoi certaines organisations utilisent des entretiens comportementaux. Cependant, cela ne dit rien sur ce qu’il faut effectivement faire pour réussir un tel entretien. La réponse à une telle question est étonnamment très simple : le tout est de savoir raconter une bonne histoire.
Pour rappel, les entretiens comportementaux demandent de raconter comment l’on a réagi à une situation passée précise ou réagirait à une situation hypothétique (Bangerter, Roulin, & Wüthrich, 2012). Par conséquent, il s’agit effectivement de décrire un début, une action et une fin notamment.
Une telle recommandation peut surprendre, mais les résultats sont bel et bien là. En effet, les candidats qui racontent une histoire complète lors d’un entretien d’embauche tendent à être plus favorablement évalués et augmentent donc leurs chances d’embauche (Bangerter, Corvalan, & Cavin, 2014).
Comment créer un bon storytelling : le modèle STAR
Le storytelling s’apprend. Dès lors, comment créer un bon storytelling?
Dans le feu de l’action, il est possible que quelque chose d’aussi banal que raconter une histoire se fasse de manière maladroite. En fait, même lorsqu’il est explicitement demandé de raconter une histoire, il semblerait que seule une minorité de candidats ne le fasse vraiment (Bangerter et al., 2014).
Donc la question se pose : comment raconter une bonne histoire ? De manière générale, une histoire se doit d’avoir un début, un milieu et une fin ainsi qu’un lien clair de cause à effet entre les évènements (Bruner, 1990). Or, c’est justement dans ce sens que va le modèle STAR. Dans celui-ci, chacune des lettres du modèle représente un type précis d’information à donner pour raconter une histoire intéressante (Kessler, 2006). Ces informations sont :
- La Situation de départ. Il s’agit du problème initial qui demandait une réponse et le contexte de celui-ci.
- La Tâche personnelle à accomplir. Dans ce cas-ci, il s’agit de ce que l’individu devait résoudre personnellement.
- L’Action réalisée. A savoir, le comportement entrepris pour résoudre la tâche.
- Le Résultat de l’action. Est-ce que le problème a été résolu ou non et à quel degré ?
De plus, ce modèle indique également l’ordre dans lequel les informations devraient être transmises. En effet, la Tâche ne devrait pas être décrite avant la Situation tout comme le Résultat ne devrait pas être mentionné avant l’Action.
Je pourrais prendre un exemple banal d’histoire utilisée en entretien d’embauche, mais je préfère en choisir un plus excitant et probablement plus parlant pour tout le monde. C’est pourquoi, nous allons parler une seconde de Star Wars (Lucas, 1977) (Spoilers en approche). Celui-ci met en place la Situation en montrant la tyrannie de l’empire et notamment son arme de destruction planétaire qui doit être détruite. Par la suite, Luke Skywalker, le protagoniste, se voit contraint d’assumer la Tâche de détruire cette arme (nommée Étoile de la Mort) avec l’aide des autres membres de la Résistance.
En revanche, Luke se démarque spécialement de par ses Actions de pilote hors-pair et surtout de par sa maîtrise de la force qui lui permet de viser le point faible de l’Étoile de la Mort. Cela Résulte en la destruction de l’arme la plus puissante de l’Empire, le mettant particulièrement à mal donc, ainsi que dans la réception d’une médaille d’honneur par la Résistance. Et c’est pour ces raisons que Luke Skywalker devrait être considéré comme un pilote d’exception, capable de gérer une énorme quantité de stress et qui fait de lui un candidat particulièrement prometteur pour le poste de pilote de ligne professionnel.
D’autres considérations pour un bon storytelling
Le modèle STAR est très intéressant, mais il ne représente pas la seule chose à considérer pour réussir un entretien comportemental.
Une première considération est que l’histoire doit être pertinente (Ralston, Kirkwood, & Burant, 2003). Autrement dit, elle doit bel et bien répondre à la question posée. Cet aspect peut paraître évident, mais certaines évidences sont toujours bonnes à rappeler. Spécialement en considérant les sentiments désagréables que peut entraîner un entretien d’embauche (Larkin & Pines, 1994). A ce titre, les candidats devraient considérer prendre un peu de temps pour réfléchir à leurs réponses plutôt que de se lancer à corps perdu dans une réponse qui n’est pas forcément la plus adéquate. Bien sûr, ce temps de réflexion ne doit pas non plus être trop disproportionné. Effectivement, des temps de silence trop longs peuvent diminuer les chances d’embauche (Brosy, Bangerter, & Mayor, 2016).
Ensuite, il est important de s’assurer que l’histoire ait assez de cohérence interne et externe (Fisher, 1987; Sims, 1984). Par cohérence interne, il est question que les évènements de l’histoire fassent sens entre eux et donc que l’histoire n’est pas confuse (Ralston et al., 2003). Par cohérence externe, il est question que l’histoire racontée soit en accord avec les connaissances préalables de l’auditeur (Ralston et al., 2003). En d’autres termes, l’histoire doit faire sens avec les connaissances de son public et avec elle-même.
Une troisième considération concerne le caractère univoque de l’histoire (Ralston et al., 2003). Par là, on entend que l’histoire devrait avoir une logique de cause à effet claire et avec une seule conclusion possible. Dans des histoires de divertissement, cette caractéristique n’est pas forcément avantageuse (Bruner, 2009). Dans des histoire de persuasion, en revanche, il est préférable qu’elle soit racontée de telle sorte à ne laisser de place que pour une seule et unique interprétation (Ralston et al., 2003).
En quatrième considération, nous avons le niveau de détail de l’histoire (Ralston et al., 2003). Lors d’un entretien d’embauche, le recruteur peut se poser des questions quant à la crédibilité du/de la candidat (Roulin & Bourdage, 2017). Par conséquent, il est important pour les candidats de donner suffisamment de détails pour que l’histoire semble tenir debout d’elle-même, sans qu’il soit nécessaire de faire preuve de croyance aveugle (Ralston et al., 2003). Ainsi donc, donner beaucoup de détails devrait donner l’impression d’être honnête (Schneider, Powell, & Roulin, 2015).
La dernière considération concerne les valeurs véhiculées par l’histoire. En effet, la façon dont l’histoire est racontée devrait permettre d’identifier les valeurs qui guident le candidat dans ses actions (Ralston et al., 2003). La raison à cela tient dans le fait que les recruteurs ne cherchent pas uniquement à évaluer les compétences techniques des candidats lors de l’entretien d’embauche. A savoir, l’évaluation de la concordance entre les valeurs de l’entreprise et du/de la candidat est également un enjeu important.
La raison à cela est qu’une telle concordance peut avoir plusieurs avantages, telle qu’une meilleure communication de groupe qui peut entraîner une meilleure productivité, pour n’en citer qu’un (Kristof, 1996). Lorsqu’il est question de raconter une histoire, il est donc avantageux de mettre l’accent sur ses valeurs, spécialement lorsque l’on sait qu’elles concordent avec celles de l’entreprise. Pour donner un exemple, si vous cherchez à postuler dans une entreprise qui donne beaucoup d’importance au travail d’équipe, cherchez à raconter une histoire qui mette l’accent sur l’interaction avec d’autres personnes.
Mentionnez des situations où vous avez dû collaborer ou négocier avec d’autres personnes pour assurer une ambiance de travail bénéfique dans l’entreprise. Mais, bien entendu, n’oubliez pas de mettre en avant vos actions individuelles ainsi que l’impact qu’elles ont eu.
Que retenir du storytelling pour réussir une interview pour un nouvel emploi?
En allant à un entretien d’embauche, il est important de se souvenir qu’il s’agit avant tout d’une opportunité pour le candidat et le recruteur d’échanger de l’information. Par conséquent, les discussions qui ont lieu lors de tels entretiens devraient toujours chercher à offrir les informations les plus pertinentes et intéressantes de la manière, elle-même, la plus intéressante possible.
Par conséquent, les candidats pour un poste devraient se souvenir de raconter des histoires qui les mettent particulièrement en avant comme quelqu’un de prometteur pour répondre aux besoins de l’entreprise.
En somme donc, rappelez-vous de rester le héros ou l’héroïne de l’histoire !
Pour finir, je vous laisse avec un schéma résumant les différents conseils qui ont été mentionnés dans cet article.
Références
Bangerter, A., Corvalan, P., & Cavin, C. (2014). Storytelling in the Selection Interview? How Applicants Respond to Past Behavior Questions. Journal of Business and Psychology, 29(4), 593-604. https://doi.org/10.1007/s10869-014-9350-0
Bangerter, A., Roulin, N., & König, C. J. (2012). Personnel selection as a signaling game. Journal of Applied Psychology, 97(4), 719-738. http://dx.doi.org/10.1037/a0026078
Bangerter, A., Roulin, N., & Wüthrich, U. (2012). Réussir l’entretien d’embauche comportemental: la méthode pour identifier et sélectionner les futurs employés performants. Bruxelles: De Boeck.
Brosy, J., Bangerter, A., & Mayor, E. (2016). Disfluent Responses to Job Interview Questions and What They Entail. Discourse Processes, 53(5-6), 371-391. https://doi.org/10.1080/0163853X.2016.1150769
Bruner, J. S. (1990). Acts of Meaning. Harvard University Press.
Bruner, J. S. (2009). Actual Minds, Possible Worlds. Harvard University Press.
Culbertson, S. S., Weyhrauch, W. S., & Huffcutt, A. I. (2017). A tale of two formats: Direct comparison of matching situational and behavior description interview questions. Human Resource Management Review, 27(1), 167-177. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.09.009
Fisher, W. R. (1987). Human Communication as Narration: Toward a Philosophy of Reason, Value, and Action (Columbia, SC. University of South Carolina Press. Forness, SR, & Kavale, K.(2000). Emotional or behavioral disorders: Background and current status e/bd terminology definition. Behavior Disorders, 25(3), 264–269.
Ilkka, R. J. (1995). Applicant Appearance and Selection Decision Making: Revitalizing Employment Interview Education. Business Communication Quarterly, 58(3), 11-18. https://doi.org/10.1177/108056999505800303
Kessler, R. (2006). Competency-based interviews: master the tough new interview style and give them the answers that will win you the job. Oakland, CA: Career Press.
Kristof, A. L. (1996). Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1996.tb01790.x
Larkin, J. E., & Pines, H. A. (1994). Affective Consequences of Self-Monitoring Style in a Job Interview Setting. Basic and Applied Social Psychology, 15(3), 297-310. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1503_5
Latham, G. P., & Sue-Chan, C. (1999). A meta-analysis of the situational interview: An enumerative review of reasons for its validity. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 40(1), 56-67. https://doi.org/10.1037/h0086826
Lucas, G. (1977). Star Wars. Lucasfilm. Consulté à l’adresse http://www.imdb.com/title/tt0076759/
Porter, L. W., Lawler, E. E., & Hackman, J. R. (1975). Behavior in organizations. New York, NY, US: McGraw-Hill.
Ralston, S. M., Kirkwood, W. G., & Burant, P. A. (2003). Helping Interviewees Tell Their Stories. Business Communication Quarterly, 66(3), 8-22. https://doi.org/10.1177/108056990306600303
Roulin, N., Bangerter, A., & Yerly, E. (2011). The uniqueness effect in selection interviews. Journal of Personnel Psychology, 10(1), 43-47. http://dx.doi.org/10.1027/1866-5888/a000024
Roulin, N., & Bourdage, J. S. (2017). Once an Impression Manager, Always an Impression Manager? Antecedents of Honest and Deceptive Impression Management Use and Variability across Multiple Job Interviews. Frontiers in Psychology, 8. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.00029
Rowe, P. M. (1967). Order effects in assessment decisions. Journal of Applied Psychology, 51(2), 170-173. https://doi.org/10.1037/h0024346
Schneider, L., Powell, D. M., & Roulin, N. (2015). Cues to Deception in the Employment Interview. International Journal of Selection and Assessment, 23(2), 182-190. https://doi.org/10.1111/ijsa.12106
Sims, N. (1984). The literary journalists. Ballantine Books New York.
Snyder, M., Tanke, E. D., & Berscheid, E. (1977). Social perception and interpersonal behavior: On the self-fulfilling nature of social stereotypes. Journal of Personality and Social Psychology, 35(9), 656-666. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.9.656
Talamas, S. N., Mavor, K. I., & Perrett, D. I. (2016). The influence of intelligence on the endorsement of the intelligence–attractiveness halo. Personality and Individual Differences, 95, 162-167. http://dx.doi.org/10.1016/j.paid.2016.02.053
Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of applied psychology, 4(1), 25–29.
