Une entreprise qui dispose d’un réel savoir-faire sur son marché, aura intérêt à mettre en place une stratégie de différenciation qui lui sera profitable. Le but de ce type de positionnement est d’avoir un marché captif peu élastique, qui ne peut être influencé par les variations tarifaires, en mettant en avant les compétences distinctives et l’image de la structure.
Les facteurs de distinction sont fondés sur la base de paramètres objectifs notamment en ce qui concerne la fiabilité, la performance, la durabilité, l’avancement technologique, entre autres. Mais il faut tenir compte aussi de composants subjectifs à l’instar de l’image de l’entreprise, sa notoriété, son originalité, sa réputation. Même si l’image est un élément qui peut être considéré comme vulnérable et fragile.
La réussite de cette stratégie dépend de l’aptitude de la société à se différencier de manière significative par rapport aux offres des concurrents. La différenciation doit être également viable d’un point de vue économique avec une rentabilité assurée surtout avec le surcoût assumé par l’entreprise pour maintenir et délivrer de la valeur ajoutée. Et enfin, il faut que la différenciation soit défendable sur le long terme.
Pour se différencier, il est primordial pour la structure de marquer l’esprit des clients. Et si elle arrive à relever le défi actuellement, elle doit continuer à le faire dans l’avenir, en sachant que les concurrents peuvent disposer de moyens supérieurs leur donnant la possibilité de mener des opérations de croissance externe et d’acquérir de nouvelles compétences.
Chacun cherche à avoir un meilleur positionnement qui lui est favorable en misant sur l’optimisation des coûts. La concurrence est rude et l’entreprise doit veiller à détenir et à conserver son avantage concurrence pour se démarquer.
Domination par les coûts
La réalisation des objectifs de la société est conditionnée par la définition d’une stratégie efficace qui aboutit sur la détention d’un avantage concurrentiel très solide. L’une des approches adoptées est de monter une stratégie de domination par les coûts, dite également stratégie de volume.
Qu’est-ce que la domination par les coûts ?
Il s’agit en fait d’avoir les coûts les plus bas en comparaison avec la concurrence, dans le but d’exercer des politiques commerciales agressives, tout en s’assurant d’une marge bénéficiaire confortable.
Les fondamentaux d’une stratégie marketing low cost
Les sociétés qui empruntent ce chemin, mise sur l’effet d’expérience pour réaliser des économies et ce en s’appuyant sur deux éléments à savoir les économies d’échelle et l’effet d’apprentissage. Pour le premier facteur la structure fabrique massivement pour réduire les coûts de production grâce à la négociation de meilleurs prix auprès de ses fournisseurs et le maintien des mêmes coûts fixes dont l’amortissement se fait sur de plus grandes quantités de produits. Alors que pour le deuxième facteur, il se manifeste à travers l’amélioration de la productivité en maîtrisant de plus en plus les processus et les tâches.
Les limites et risques de la stratégie
La viabilité de cette démarche dépend du fait que le facteur le plus important pour réussir sur le marché est le prix. Les matrices comme BCG et ADL s’appuient sur ce FCS.
L’application de cette stratégie requiert la mobilisation d’outils considérables, surtout que les retours sur investissement sont longs. D’un autre côté, il est toujours possible de voir une nouvelle forme de concurrence apparaître par le biais des produits de substitution, qui chamboulent le fonctionnement du marché. Un tel fait génère une redistribution des cartes entre les différents intervenants. Dans une telle situation les lourds investissements engagés et qui visaient au départ l’obtention d’un avantage prix, entraînent une rigidité qui peut être fatale à la structure. En plus l’agressivité de la politique tarifaire pratiquée peut être source de déclenchement d’une guerre de prix susceptible de miner la rentabilité des activités.
Stratégies de rupture
L’une des clés de la différenciation sur les marchés est l’innovation. Il faut avoir une longueur d’avance sur la concurrence, en proposant un produit ou un service susceptible d’être perçu comme unique par les clients et les prospects.
Création de la rupture sur le marché
Le succès de cette approche est atteignable à travers deux options. La première est de miser sur l’innovation régulière par touche et par opportunité. C’est ce qui est désignée par l’innovation incrémentale. Alors que la deuxième est d’avoir le killing product, qui va permettre d’anéantir les concurrents soit en apportant une solution technologique susceptible de satisfaire au plus haut point les besoins et attentes de la clientèle ou en produisant un article à un coût très compétitif ce qui va permettre de pratiquer une politique tarifaire imbattable. Une telle stratégie de rupture permet à la structure de se positionner solidement sur le marché et devenir une référence en la matière.
Les risques liés à cette stratégie
Si la stratégie de la rupture se révèle redoutable, elle présente des risques pour l’entreprise qui l’applique. Pour commencer l’investissement dans l’innovation peut être dangereux surtout si l’offre ne perce pas sur le marché après avoir placé des montants importants en R&D.
Être pionnier dans un domaine, peut être attrayant, mais il présente le risque d’être en avance sur son temps et l’offre se trouve donc en décalage avec les besoins des clients. De même il serait difficile de savoir si le nouveau produit sera une réussite ou pas, surtout avec la difficulté de réaliser des études de marché.
Situation bénéfique pour l’entreprise qui sait prendre des risques innovants
Se lancer dans l’innovation joue en faveur de l’image de l’entreprise si elle réussit à l’appliquer avec succès. C’est un avantage compétitif qui permet de se démarquer des concurrents. C’est l’occasion de se constituer un patrimoine technologique qui sert à instaurer une dynamique et une culture de progrès.
Une structure qui fait ce choix, ne se contente pas de suivre les compétiteurs, mais elle impose ses lois et règles sur le marché. Mais il faut une maîtrise des techniques de veille pour le repérage des nouveaux domaines d’application, la détection des technologies émergentes utilisées chez les concurrents, entre autres.
Réussir sa stratégie de niche
L’exploitation d’une niche d’un marché se révèle un choix gagnant. En effet, au moment où la concurrence est rude sur des marchés à forts volumes, il serait plus rentable de chercher des opportunités sur les segments de petite taille. Ceci s’avère profitable aux PME qui sachent profiter de tels gisements d’affaires, plus en adéquation avec leur taille.
Les points forts d’une stratégie de niche
Une telle démarche est adaptée aux structures avec des moyens limités, qui peuvent proposer une offre montée sur mesure pour une niche précise. C’est le moyen de se démarquer en ayant le titre de spécialiste, proposant une solution adaptée aux clients, ce qui constitue un avantage concurrentiel en soi.
Les limites de cette stratégie
Malgré qu’elle peut être avantageuse, cette stratégie présente des limites aussi, surtout que les grandes entreprises disposent de plus de moyens et donc de capacités pour répartir leurs activités en sous-divisions restreintes. Elles ont aussi l’aptitude de répondre à des demandes particulières et éliminer plus aisément le leader de la niche.
Stratégie de délocalisation
En général, la délocalisation est considérée comme un moyen d’optimiser les coûts. Un choix stratégique qui vise à baisser le coût de revient en localisant le processus de production dans une contrée où la main-d’œuvre est qualifiée et abordable. Mais ce n’est pas évident, surtout que plusieurs groupes se sont rétractés après avoir repéré des coûts cachés.
Les raisons de délocalisation
Il est difficile de localiser les moyens de production, qui nécessitent une mise en place industrielle pertinente. Au moment de choisir la localisation dans un pays, certains critères prédominent comme le coût de la main-d’œuvre et les avantages fiscaux. Mais d’autres facteurs sont à prendre en compte aussi, notamment l’accès au marché, car la production sur place donne accès à un nouveau marché et dans ce cas il faut établir une relation entre la marque et les clients locaux, basée sur la proximité géographique.
D’un autre côté, il faut gérer les pouvoirs publics qui peuvent imposer des investissements dans leurs pays pour accéder au marché et aux divers réseaux de distribution. Il faut tenir compte aussi des implantations des autres unités de production et les interactions.
Et de l’autre côté, le process de fabrication peut nécessiter des composants provenant d’unités présentes dans plusieurs pays. Pour optimiser les flux, il convient de tenir compte des emplacements des unités, susceptibles de générer des déplacements de sites industriels.
Dès lors le choix de délocaliser une unité de production n’est pas exempt de tout risque. Des estimations non précises des coûts peuvent plonger les comptes de l’entreprise dans le rouge. Il faut s’assurer de la chaîne d’approvisionnement, du respect des délais et de la conformité des produits, en vue d’éviter des situations désastreuses pour la structure.
Externaliser : décisions et méthodes
Certaines entreprises choisissent d’externaliser une partie de leurs activités, un choix qui peut être justifié par plusieurs raisons. Mais quels sont leurs critères ? Et comment assurer la gestion des prestataires ?
La compétition est féroce pour tous les acteurs présents sur un marché et pour se démarquer il faut gagner en performance et faire mieux que les autres. L’une des options est de se focaliser sur ses forces et de les développer pour devenir le meilleur.
Dès lors il faut faire des choix parmi lesquels, la délégation d’une partie de ses activités à des prestataires qui ont une meilleure maîtrise et des savoirs faires plus poussés dans le domaine. Plusieurs activités peuvent être externalisées comme l’informatique, le recrutement, la gestion de la paie, entre autres.
Pourquoi choisir l’externalisation?
Plusieurs raisons peuvent justifier un tel choix notamment pour se concentrer sur les compétences de l’entreprise et pour gagner en flexibilité, en évitant l’investissement dans des secteurs périphériques qui rendront la structure plus rigide. En plus un tel choix peut être nécessaire lorsqu’une activité ne génère pas une valeur ajoutée suffisante pour le développement des compétences ad hoc. D’un autre côté il y a la complexité du métier que ce soit à cause d’une réglementation évolutive, ou le besoin d’acquérir des compétences de pointe, etc. Ce qui implique des coûts supplémentaires à assumer pour l’embauche et le maintien.
Les limites et risques de l’externalisation
Choisir l’externalisation, peut créer une dépendance vis-à-vis d’un prestataire. Une situation qui peut se révéler plus avantageuse pour ce dernier notamment en termes d’argent. Il existe aussi le risque d’un service mal délivré qui peut altérer la relation avec les clients. En plus il y a une certaine difficulté à assurer la gestion du sous-traitant surtout si celui-ci se trouve dans un pays lointain.
Alliances stratégiques : pourquoi ? Comment ?
Le développement rapide d’une entreprise et l’amélioration de ses performances peuvent se dérouler à travers une alliance avec des partenaires dans le but d’en profiter tous. Évidemment pour bénéficier d’une telle stratégie, les entrepreneurs sont tenus de structurer leur approche et réunir les conditions nécessaires pour réussir leurs alliances stratégiques.
Définition de l’alliance stratégique ?
L’alliance stratégique consiste à mettre en commun des compétences, des outils et des ressources technologiques, logistiques et commerciales. Les structures en concurrence soit partielle ou totale, collaborent entre elles, tout en conservant leur autonomie, contrairement à la fusion-acquisition. Il convient de souligner qu’on désigne par partenariat une collaboration entre une société et ses fournisseurs ou clients.
Les différentes formes d’alliances stratégiques
Plusieurs options d’alliances sont possibles et chacun peut décider de ce qui lui convient. Il s’agit notamment des :
- Alliances complémentaires : chaque structure contribue et les différentes contributions sont complémentaires sans qu’aucune entreprise ne soit en concurrence additionnelle avec les autres, faisant partie de l’alliance. Ainsi une entreprise peut proposer sa technologie alors qu’une autre fournit son réseau de vente, etc.
- Alliances de co-intégration : Les moyens de production, les processus et les composants sont réunis en amont en vue de mieux maîtriser les coûts et réaliser des économies d’échelle.
Dans ce type d’alliance, les sociétés concernées sont en concurrence étant donné que les produits finaux sont propres à chaque entreprise.
- Alliances de pseudo-concentration : les entreprises réunissent leurs ressources, moyens et compétences pour le développement, la production et la commercialisation d’un produit ou d’une gamme particulière. Dans ce cas les consommateurs peuvent percevoir une telle collaboration comme étant une seule entité. Ce type d’alliance est très restreint et c’est la raison pour laquelle elle est dite pseudo-concentration.
Les avantages des alliances
De manière générale les alliances stratégiques servent l’accélération de la croissance des structures qui coopèrent entre elles. Elles boostent la compétitivité de ces structures, tout en leur permettant de maximiser leurs rendements, de limiter les risques et d’améliorer la productivité des différents partenaires.
Évidemment chaque entreprise conserve son indépendance et son autonomie. D’un autre côté un tel choix s’inscrit dans une optique de gagnant-gagnant, tout assurant la flexibilité et la réversibilité de la stratégie.
Ce type de coopération garantit le partage des compétences et des connaissances, l’optimisation des coûts, la mutualisation des risques, l’accès à des marchés en contournant des barrières à l’entrée et le développement ou l’accès à des technologies avancées.
Les partenaires profitent de plusieurs intérêts stratégiques notamment pour les petites structures, qui peuvent faire face aux grosses entreprises. Elles peuvent collaborer tout en conservant une organisation flexible et en optimisant les coûts fixes associés aux lourds investissements.
C’est aussi un moyen de développer l’innovation en profitant des compétences technologiques des autres partenaires. Comme elles peuvent proposer une gamme de produits plus large et plus variée.
Ces partenaires réduisent leurs charges à travers la mutualisation des achats et l’augmentation des volumes de production. Évidemment tout un processus d’apprentissage est nécessaire pour l’application de cette stratégie et ce avant même de procéder à l’internalisation finale d’un produit, d’un service ou d’une technologie. Il faut aussi prévoir de multiples tests avant l’engagement de ressources importantes.
Les inconvénients des alliances
Les alliances sont certes avantageuses à plusieurs niveaux, n’empêche, qu’elles recèlent quelques inconvénients à l’instar de :
- La fragilité des avantages acquis pendant la coopération. En effet en cas de remise en cause de l’alliance et du contrat reliant les différentes parties, les profits réalisés disparaissent rapidement. Dans le cas où la collaboration avait abouti sur un avantage concurrentiel, les conséquences peuvent être graves, d’où la nécessité de bien négocier la durée, les conditions et le périmètre du contrat.
- La difficulté de préserver la confidentialité en collaborant avec un concurrent.
- La possibilité que l’alliance cache une volonté de prise de contrôle de la part du concurrent ou du partenaire.
- Le risque de subir un déséquilibre de pouvoir entre les collaborateurs, ce qui se répercutera négativement sur les relations avec un partenaire dominant.
- L’altération de l’alliance à cause d’une concurrence exacerbée entre les signataires.
Intégration verticale
Cette décision permet d’acquérir en amont ou en aval des positions dans la chaîne de valeur. Il serait possible de procéder au rachat d’un fournisseur afin de garantir le contrôle des approvisionnements ou à travers l’acquisition d’un distributeur en vue de maîtriser la distribution.
Il convient de rappeler que la diversification et l’intégration verticale sont risquées. La société doit maîtriser les métiers dont elle n’a pas nécessairement le savoir-faire. La situation est risquée même si la croissance est réalisée en externe.
En cas d’acquisition de nouvelles filiales, il serait possible d’enregistrer une divergence de vision stratégique entre l’acquéreur et les filiales. Ceci dit, l’intégration verticale présente plusieurs avantages à savoir :
- La diminution des frais par le biais de la baisse des coûts de transaction et de négociation, à travers une intégration optimisée de la chaîne de valeur.
- L’augmentation des bénéfices en rejoignant un secteur générateur d’une marge plus importante
- L’affaiblissement de la concurrence
- L’augmentation du pouvoir de négociation dans la filière
- La réduction des altérations qui marquent l’approvisionnement
- L’assurance de la distribution des produits
- Une meilleure connaissance des marchés en aval.
Ce type de développement ne signifie pas une acquisition systématique, car il y a d’autres possibilités. L’une d’elles est le développement interne ou encore les alliances stratégiques, qui répondent à des objectifs particuliers tout en restreignant les investissements. D’ailleurs plusieurs groupes se créent avec une telle stratégie.
Stratégie de diversification
Une fois un certain niveau de maturité est atteint dans les activités historiques, certaines entreprises considèrent les stratégies de diversification comme relai de croissance. De telles actions génèrent un nouveau potentiel d’affaires, mais des difficultés ne sont pas à exclure.
La diversification stratégique requiert d’intégrer un nouveau métier, ce qui ne peut être pris à la légère car des éléments inconnus peuvent se manifester. Il faut prendre conscience des faits afin de booster ses chances par anticipation des difficultés. Il faut procéder à une analyse exhaustive des conséquences. Une telle stratégie doit être suivie d’une opération de croissance externe. Comme il convient d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences.
