Le business model, ou modèle d’affaires en français, est une notion qui a été évoquée pour la première fois en 1954 dans l’œuvre de Peter Drucker intitulée «The Practice of Management». Mais au cours des dernières années, elle revient en force avec une multitude d’outils, de travaux et de théories, mais son application réelle et effective dans les sociétés constitue un vrai défi.
Définition du business model
Le business model ou le modèle d’affaires est une description de la manière adoptée par une structure pour la création de la valeur pour ses clients et partenaires. En plus, il détaille la façon dont elle va traduire cette valeur en bénéfices.
D’après Joan Magretta, le business model est une histoire qui raconte le fonctionnement d’une société. Un bon modèle d’affaires doit apporter une réponse à la principale question : Qui est le client ? Et quelle est la valeur que l’on souhaite proposer à ce client? Le modèle d’affaire doit également apporter un éclairage sur la manière que l’entreprise compte adopter pour la génération de revenus. Il doit également préciser la logique économique justifiant la démarche de l’entreprise pour délivrer de la valeur aux clients à un coût correct.
L’une des références incontournables dans le domaine du business model, est le « Business Model Generation » d’Osterwalder & Pigneur publié en 2010. Ce livre définit le modèle d’affaires comme le modèle économique décrivant les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.
La notion de valeur
La définition proposée par Osterwalder & Pigneur stipule qu’une structure doit de réfléchir à la valeur qu’elle désire créer pour sa clientèle, ainsi qu’à la manière qu’elle utilise pour générer cette valeur et la méthode avec laquelle elle va la communiquer ou la transférer aux clients.
Ceci implique qu’une société désire proposer «quelque chose» à un/des marché(s) spécifique(s). Et c’est justement de ce «quelque chose» qu’il est question lorsqu’on parle de la proposition de valeur. Il convient de définir ce que l’entreprise souhaite proposer aux consommateurs, les types des clients auxquels sont destinés les biens ou les services, les besoins auxquels répondent les solutions proposées par la structure et la perception recherchée auprès des clients.
Ces éléments revêtent une grande importance notamment pour la création d’une proposition de valeur. Toutefois ils ne permettront pas de créer un modèle d’affaires. Joan Magretta présente une métaphore très pertinente lorsqu’elle compare le modèle d’affaires à une histoire de la société et de son fonctionnement. L’écriture d’une histoire implique qu’elle reflète l’esprit de la structure.
Le type de valeur : la stratégie FOCUS
Dans le livre « Discipline of Market Leaders » de Michael Treacy et Fred Wiersema publié en 1995, les deux auteurs soulignent qu’une société désirant se positionner comme leader sur un marché, est tenue de se concentrer sur le type de valeur qu’elle désire proposer à ses clients.
Trois types de valeur sont identifiés, ainsi d’après Treacy et Wiersema, une structure pourra atteindre le niveau d’excellence sur son marché, en dépassant ses concurrents en termes de valeur proposée aux clients, dans l’un des trois types de valeur, tout en respectant la conformité des normes pout les deux autres. Les typologies de valeur dont il est question sont les suivantes :
L’excellence opérationnelle
Les sociétés qui décident de se focaliser sur cette typologie de valeur décident de fournir un produit ou service à prix abordable. D’un autre côté peu d’efforts sont requis de la part du client pour l’obtention dudit produit ou service. Son prix compétitif et son côté pratique et fonctionnel sont les principales caractéristiques mises en avant dans le cadre de l’excellence opérationnelle.
L’orientation client
Les structures qui choisissent l’orientation client, elles travaillent constamment sur les produits ou services qu’elles proposent. Leur but est de répondre aux attentes et aux exigences précises de leur clientèle. Les besoins des clients font l’objet d’études directes pour apporter les réponses adéquates. De telles entreprises se concentrent sur la valeur apportée par le client sur une longue durée et non sur une transaction unique. Le client doit développer un sentiment d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise.
Le leadership produit
Les sociétés qui décident de se focaliser sur la troisième typologie de valeur, veillent à mettre à l’épreuve leurs produits et services pour devenir leaders dans leur marché. Elles font preuve d’une grande créativité, tout en disposant de procédés internes courts leur donnant la possibilité d’essayer de nouvelles idées et de nouveaux concepts de manière rapide, dans le but de les faire valider ou pas sur le marché.
Un responsable d’entreprise peut se demander sur la solution éventuelle susceptible d’être adoptée par un nouvel arrivant sur le marché de l’entreprise. Une question qui se pose de manière récurrente aux firmes souhaitant préserver leur excellence produit.
La notion de profit
La notion du business model enferme le terme affaires, chose qui n’est pas hasardeuse. En effet, chaque structure a pour principale finalité la génération des profits. Ce qui ne signifie pas que la notion de valeur ne revête aucune importance, c’est tout le contraire. Car la valeur va permettre de réaliser des profits.
De nombreuses sociétés proposent des produits ou services similaires ce qui rend les marchés particulièrement concurrentiels. Au moment de la création ou du changement d’une structure déjà existante, il est courant de se référer aux business models des entreprises concurrentes, chose qui est très pertinente en soi.
Une proposition de valeur sera plus efficace et pertinente si elle répond à des besoins non comblés par les concurrents et permettra de réaliser plus de bénéfices. D’où la nécessité de disposer d’un business model et d’une proposition de valeur bien déterminés.
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Exemple illustratif de Dropbox
En vue de mieux comprendre le modèle d’affaires et les principaux éléments qui permettent à une firme de créer de la valeur, ci-après l’exemple de Dropbox.
Est-ce que le produit proposé permet de résoudre un problème présent chez les clients ?
Dropbox a vu le jour suite au fait que le fondateur de l’enseigne oubliait constamment sa clé USB, ce qui ne lui permettait pas d’accéder à des fichiers informatiques dont il a besoin à tout moment. Dès lors, il serait possible de souligner que la naissance de Dropbox est due au désir de répondre à un problème susceptible de concerner une bonne partie des gens.
Est-ce qu’il existe une ligne directrice claire et solide?
La construction du business model de Dropbox a eu lieu en prenant en considération trois éléments primordiaux. En effet, les fondateurs souhaitaient soumettre aux clients un outil simple, fiable et universel. Les décisions prises par la suite ont tenu compte de ces points.
Le taux de croissance avait peu d’importance pour Dropbox, qui se focalisait plus sur les trois critères déjà fixés. Après la définition de la ligne directrice de la société en ce qui concerne la valeur à créer pour les clients, il fallait penser à tout entreprendre pour la faire perdurer.
Comment intégrer les clients dans cette réflexion ?
Dans le cadre du respect de ses critères-clés au sujet de la proposition de valeur, l’enseigne a veillé à la collaboration avec les clients pour l’amélioration de son service cloud. En fait, les utilisateurs sont les plus à même d’évaluer la simplicité et la fiabilité d’un produit ou d’un service. Grâce aux feedbacks des clients, Dropbox a pu développer de nouvelles fonctionnalités et d’améliorer son service.
Les clients sont au cœur du business model de Dropbox, à travers justement le concept de co-création que la firme à adopter à travers ses forums, ses beta testers, son système de votation servant la définition de futures fonctionnalités, ses tests produits en live, entre autres. Des initiatives prises, mais dans le respect des critères de sa proposition de valeur, initialement définies. Toute recommandation qui n’adhère pas ou ne sert pas ces dits-critères est immédiatement écartée.
La structure des coûts dans le business model
Dropbox a généré une valeur pour la firme elle-même par le biais des infrastructures développées. En vue d’optimiser ses coûts, l’enseigne a choisi de ne pas héberger les dossiers des utilisateurs dans son cloud, mais elle exploite un système qui a été mis en place et qui appartient à Amazon. Ce qui démontre l’importance de la structure des coûts dans la création d’un modèle d’affaires. En plus il s’avère que lier des alliances peut être très pertinent et efficace pour le développer.
Le système de réalisation des revenus
Dropbox a voulu ressortir du lot en se démarquant de ses concurrents à travers la solution « Freemium ». Il s’agit d’un service présentant des fonctionnalités de base à titre gratuit, alors que pour bénéficier d’offres complètes, il faut choisir des options payantes. La firme a ciblé le marché de masse, ce qui lui a permis d’atteindre un plus large public, avec un nombre d’utilisateurs payants qui varie entre 4 et 5%.
Focalisation des efforts
Il est primordial qu’une firme concentre ses efforts sur l’une des trois typologies de valeur mises en avant par Treacy et Wiersema. Dans le cas de Dropbox, la structure est plus orientée utilisateur. Grâce à son aptitude à se focaliser tout le temps sur ce point, elle a pu développer son cloud avec la contribution de ses clients. Dès lors, quel que soit le type de valeur sur lequel, une entreprise souhaite se concentrer, elle doit garder son focus sur cette valeur, ce qui va accroître les chances de l’entreprise de réussir sur son marché.
La réussite du modèle d’affaire par l’itération
Il est impensable qu’un business model soit figé sans aucune possibilité de flexibilité ou d’évolution. Les questions posées par Joan Magretta au moment de créer un modèle d’affaires ne peuvent être les mêmes sur la durée, surtout que la réalité du marché et des clients est en évolution constante. D’où la nécessité de réviser et de retravailler son business model en permanence.
Il convient d’avoir la capacité de se remettre en question de manière régulière dans le cadre d’une itération permanente. Une telle démarche est nécessaire pour l’adaptation et l’adéquation du modèle d’affaires à la réalité de son environnement et de son contexte. Le succès de Dropbox est dû justement à son interaction avec ses clients, ses partenaires et ses beta testers.
L’outil du « Business Model Canvas »
Chaque structure existante dispose d’un business model, ce dernier est indispensable pour la génération de revenus et pour la survie de l’entreprise. Il n’est guère difficile de définir ce qu’une firme désire proposer à son marché, mais le plus délicat est de trouver la bonne manière de procéder et de prendre compte de l’ensemble des aspects de la société, qui doivent s’imbriquer dans un business model.
L’une des références en la matière est le livre d’Osterwalder & Pigneur paru en 2010, et qui propose un outil rappelant à chaque structure d’intégrer à sa réflexion, divers composants. Ces éléments-clés doivent être pris sérieusement en considération au moment de la conception ou de la révision du business model.
Au moment de créer une entreprise, il serait judicieux de se référer au « Business Model Canvas ». Un outil qui permet de définir le concept de base en vue de le développer et de le retravailler par la suite. Il se révèle aussi utile pour une firme déjà existante dans la mesure où il lui offre la possibilité de photographier, à un moment donné, son modèle d’affaires.
Dans un cas comme dans l’autre, cet outil permet d’avoir une vision panoramique d’une structure et de prendre du recul par rapport à son affaire pour y apporter les modifications et les améliorations qui s’imposent. L’outil compte neuf blocs, couvrant l’ensemble de la structure du business model avec des détails des différents blocs qui le forment.
Un dispositif de réflexion
Le « Business Model Canvas » est très efficace pour procéder à l’analyse du modèle d’affaires dans sa globalité. Il se révèle particulièrement puissant s’il est employé pendant des workshops ou des sessions de brainstorming.
Ceci dit, l’outil ne présente pas de conseils sur l’application pratique des composants présentés dans le canevas. N’empêche qu’il reste très simple à utiliser et qu’il est intuitif. Il est employé par des bureaux de conseil pour aider les clients dans la conception de leur modèle d’affaires, surtout qu’il incite à la réflexion.
Pour conclure, un business model peut être présenté en quelques phrases et il est très facile à expliquer. Mais malgré l’impression de simplicité, qu’il dégage, ce modèle est loin d’être facile à concevoir ou à appliquer. D’où la nécessité de faire appel à un professionnel susceptible d’accompagner la firme dans la création ou la redéfinition de son modèle d’affaires.
Les clients cibles sont au centre de chaque business model et la proposition de valeur à présenter aux clients. Pour commencer il faut procéder à l’identification des groupes de clients selon leurs besoins et leurs caractéristiques, auxquels la structure désire soumettre une offre.
En ce qui concerne la proposition de valeur et après la définition de la cible, l’entreprise doit y réfléchir pour répondre aux besoins de ses clients de manière pertinente et efficace. Il est possible d’avoir plusieurs propositions de valeur pour répondre aux attentes spécifiques des différents groupes de clients.
Les canaux de communication et de distribution à utiliser doivent transmettre de façon claire la valeur aux clients. Il peut s’agir de vendeurs, de site internet, des réseaux sociaux, de points de vente, ou tout autre circuit en contact direct avec la clientèle. Ces canaux jouent un rôle important dans un business model car ils constituent l’image de la firme. Dans le cas où l’image est mauvaise, ceci va affecter l’efficacité du modèle d’affaires de la société.
D’un autre côté les relations clients doivent être prises au sérieux par toute entreprise. Cette dernière doit définir avec précision le type de relation qu’elle désire créer et entretenir avec chaque groupe de clients.
Il serait possible de prévoir des assistances personnelles pour un groupe particulier, alors que pour un autre plus engagé, il faut des dispositifs de co-création, tandis que pour un troisième groupe, il n’a guère besoin d’interagir avec la société, etc. La détermination de ces points offre à l’entreprise une analyse pertinente sur l’alignement de tous les autres composants de son modèle d’affaires, notamment avec les diverses relations désirées.
Pour ce qui est des systèmes de génération de revenus, la société doit s’accorder un temps de réflexion sur la manière dont elle décide de créer de la valeur et de générer des revenus. Elle doit décider ce qu’elle compte vendre de manière concrète et le montant que chaque groupe de clients est prêt à dépenser pour la valeur proposée par la structure. Il convient de souligner qu’une firme peut avoir plusieurs dispositifs de génération de revenus, mais tout dépend du groupe de clients.
En fonction de la valeur convoitée et la méthode pour la transmettre aux clients, une société doit définir les ressources nécessaires. Il faut tenir compte des ressources humaines, physiques, financières ou encore intellectuelles pour monter un business model efficace et pertinent.
En ce qui concerne les activités principales, le modèle d’affaires de la société amène celle-ci à penser aux activités journalières, qui la rendent capable de fournir de la valeur à la clientèle. Dans le cas où la firme est très active dans le commerce de détail, elle doit veiller à une activité vitale, soit l’approvisionnement pour la génération de valeur. L’absence d’article ou de service à vendre constitue une menace pour la pérennité de la société. La définition des activités cruciales, permet à une structure de prendre note de leur importance et d’y réserver les ressources nécessaires.
L’entreprise doit également veiller au développement et au maintien des partenariats, autrement il lui serait difficile de survivre. Il peut s’agir de prestataires de services qui peuvent combler un besoin de l’entreprise pour des compétences dont elle ne dispose pas en interne. La structure peut aussi développer des partenariats avec des sociétés concurrentes ou pas dans le cadre d’alliances. Mais au préalable il faut définir les éléments de la proposition de valeur qui requièrent les savoir-faire des partenaires externes, en vue de monter un modèle d’affaires solide.
Enfin l’entreprise doit revoir sa structure des coûts, car chaque opération génère des coûts. Dans le cas où la structure des coûts n’est pas claire, l’entreprise ne pourra pas être rentable à moyen et long terme.
