Vous est-il déjà arrivé de vous dire que vous aimeriez être plus performant ? Que ce soit pour apprendre, pour gagner en compétences professionnelles, devenir meilleur dans la pratique d’une activité sportive ou artistique, il existe des méthode pour augmenter sa performance.
En tant que manager ou entrepreneur, peut-être même que vous souhaitez améliorer d’une manière simple la performance de vos collaborateurs. Si vous vous retrouvez dans ces lignes, alors pensez à définir des objectifs, car le « Goal Setting » est une technique très efficace pour gagner en performance !
En réalité, il existe une multitude de méthodes pour améliorer sa performance ou celles des autres (Robbins, Oh, Le, & Button, 2009). Elles ne sont cependant pas toutes égales en termes de coûts ou de simplicité d’implémentation.
Sachant cela, le présent article cherchera donc à proposer un type de technique en particulier basée sur la définition d’objectifs qui se veut simple, peu coûteuse et applicable à divers niveaux. Nous en verrons donc les principes de base avant de traiter quelques exemples d’application de celle-ci.
Le nom de cette technique, vous dites ? Il s’agit du précédemment mentionné Goal Setting par Edwin A. Locke.
Les bases de la théorie du Goal Setting
En 1975, les chercheurs Gary P. Latham et James Baldes conduisent une étude sur des entreprises chargées de récupérer et transporter du bois. Plus particulièrement, ils se concentrent sur la performance du personnel chargé d’empiler les arbres abattus dans les camions de transport. Dans un premier temps, les employés avaient pour seule consigne de faire de leur mieux pour remplir au maximum chaque camion.
Quelques semaines plus tard, la consigne changea. A ce stade, il était alors demandé de remplir chaque camion à 94% du poids maximal supporté. A chaque étape, les poids moyens des charges placées sur les camions étaient mesurés.
Qu’en est-il du résultat de cette étude ? Et bien, après seulement un mois, la performance moyenne avait déjà augmenté de 20%. Après quatre mois, l’objectif des 94% était atteint en moyenne (Latham & Baldes, 1975).
Cette étude représente un classique pour la théorie du Goal Setting, principalement parce qu’elle illustre bien ses différents principes et ses effets.
Premièrement, ce qu’elle indique, c’est qu’il est effectivement possible d’améliorer la performance des employés simplement en émettant des objectifs différents et rien d’autre. En effet, les chercheurs s’étaient bien assurés qu’aucun autre changement, telle qu’une compensation monétaire en fonction de la performance par exemple (Latham & Baldes, 1975), ne rentre en jeu.
Deuxièmement, concernant cette fois les objectifs en tant que tels, ces derniers se doivent d’être spécifiques (Locke, 1996). Ainsi donc, utiliser des mesures qui sont facilement vérifiables et comprises de la même façon par tous (objectives donc) est préférable. Par exemple, il vaut mieux se dire qu’il faut accomplir et corriger 10 exercices spécifiques en 1 heure plutôt que se dire qu’il faut en faire le plus possible le plus rapidement possible. C’est justement ce qu’ont fait les chercheurs en spécifiant 94% du poids maximal comme objectif (Latham & Baldes, 1975)
Troisièmement, les objectifs doivent être difficiles tout en semblant faisables (Epton, Currie, & Armitage, 2017; Locke, 1996). L’idée ici est que des objectifs difficiles sont perçus comme demandant plus d’efforts (Erez & Zidon, 1984) et donc qu’ils créeront plus d’engagement (Klein, Wesson, Hollenbeck, & Alge, 1999; Locke & Latham, 2002). Remarquez, cependant, la présence du mot “faisable”. En effet, pour obtenir l’effet escompté, l’objectif proposé doit sembler réaliste, ou du moins, il doit sembler possible de s’en rapprocher (Locke, 1996; Tammemagi, O’Hora, & Maglieri, 2013).
Quatrièmement, les objectifs doivent être acceptés par les personnes accomplissant la tâche (Erez & Zidon, 1984; Locke, 1996). Ainsi donc, ce point concernera plus spécialement les managers ou autres supérieurs qui cherchent à faire adopter un objectif à autrui. Pour améliorer cette acceptation, il est possible notamment de faire preuve d’arguments persuasifs et justificatifs, ou encore de faire participer les employés au processus de définition des objectifs (Latham, Erez, & Locke, 1988).
Un modèle très similaire du Goal Setting et probablement plus facile à retenir n’est autre que le modèle SMART. Dans ce cas-ci, chaque lettre représente une caractéristique que doivent suivre les objectifs pour être efficaces (Doran, 1981). Ainsi donc, un objectif se doit d’être :
- Spécifique
- Mesurable
- Atteignable (donc faisable)
- Relevant (pertinent)
- Avoir une limite de Temps
A noter qu’il n’est pas question ici de la difficulté des objectifs contrairement au Goal Setting. Cet aspect peut donc être rajouté pour augmenter l’effet (Epton et al., 2017; Kleingeld, van Mierlo, & Arends, 2011).
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Divers modérateurs supplémentaires pour les objectifs imposés
Quelques petites considérations supplémentaires pour les cas où il est question d’imposer un objectif à autrui. Typiquement, comme dans un contexte d’entreprise par exemple.
De manière générale, il semble que le goal setting est plus efficace pour les groupes que pour les individus (Epton et al., 2017).
De plus, l’efficacité est aussi augmentée si les objectifs sont proches des résultats recherchés (Epton et al., 2017). Les idées de spécificité et de mesurabilité réapparaissent donc ici.
Pour ce qui est de la transmission, il est préférable qu’elle soit faite en face-à-face et que les objectifs soient rendus publics (Epton et al., 2017).
Finalement, une précaution est à prendre par rapport aux objectifs individuels des membres des groupes. En effet, les objectifs qui tendent à favoriser la maximisation de la performance individuelle tendent à être défavorables pour la performance du groupe. A la place, il faudrait proposer des objectifs qui permettent de maximiser la contribution individuelle au groupe (Kleingeld et al., 2011). La nuance est importante.
Exemple d’application
Il est temps à présent de mettre tout cela en pratique. Pour prendre un exemple tout à fait au hasard, imaginons que vous vous formez en comptabilité sur une plateforme d’apprentissage en ligne et que vous avez du mal à travailler de manière systématique. Sauf qu’il s’avère que vous décidez un jour de remédier à cela.
Ayant entendu parler de Goal Setting, vous décidez en vous levant de prendre un crayon et une feuille et de rédiger vos objectifs pour la journée.
Premièrement, vous devrez suivre le prochain cours. Celui-ci est clairement délimité comme ayant un chiffre, un début et une fin sur la plateforme, ce qui facilite la mesure et la spécificité de l’objectif. Il est également atteignable, puisque vous avez déjà suivi d’autres cours. La question de la pertinence ne se pose en principe pas.
Reste les questions de la difficulté et du temps. La difficulté, spécialement, peut sembler plutôt faible en apparence. En effet, il est parfaitement possible de suivre un cours de manière passive et tout en arrivant bel et bien à la fin en n’ayant rien retenu. Par conséquent, il est possible de s’imposer une limite de temps pour s’inciter à ne pas se perdre en faisant autre chose en plein milieu du cours.
Pour ajouter encore de la difficulté et donc de l’engagement, il est même possible de s’imposer une limite de temps, non seulement pour suivre le cours, mais aussi pour le résumer par exemple.
Il ne s’agit là que d’un seul exemple parmi tant d’autres de goal setting qu’il serait possible d’incorporer à sa routine de formation. En revanche, il est bien évidemment possible d’en imaginer d’autres plus ou moins différents. Il est également possible de combiner divers goal setting pour gérer des activités différentes comme des exercices par exemple. Ou encore, il serait possible de mettre en place des goals settings différents pour le court, moyen et long terme. La personnalisation étant le mot clé ici.
Quelques précautions à prendre
Malgré tout, remarquez que le goal setting n’est pas toujours le plus adapté aux contextes d’étude. En effet, les effets tendent à être un peu plus faibles que dans des domaines tels que la santé ou encore le sport (Epton et al., 2017).
Une possible explication est que certains objectifs peuvent mener à une vision de tunnel lors de l’apprentissage de nouvelles tâches. C’est-à-dire que la priorité passe au simple accomplissement de l’objectif plutôt que l’apprentissage réel des concepts qui se cachent derrière (Locke & Latham, 2006).
Par conséquent, il est important de ne pas perdre de vue ce qui compte réellement. Il n’est pas juste question d’arriver à l’objectif fixé. C’est ce qu’il y a derrière l’objectif qui compte vraiment.
Références
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write managements’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35.
Epton, T., Currie, S., & Armitage, C. J. (2017). Unique effects of setting goals on behavior change: Systematic review and meta-analysis. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 85(12), 1182‑1198. http://dx.doi.org/10.1037/ccp0000260
Erez, M., & Zidon, I. (1984). Effect of goal acceptance on the relationship of goal difficulty to performance. Journal of Applied Psychology, 69(1), 69‑78. https://doi.org/10.1037/0021-9010.69.1.69
Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R., & Alge, B. J. (1999). Goal commitment and the goal-setting process: Conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of Applied Psychology, 84(6), 885‑896. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.6.885
Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289‑1304. http://dx.doi.org/10.1037/a0024315
Latham, G. P., & Baldes, J. J. (1975). The « practical significance » of Locke’s theory of goal setting. Journal of Applied Psychology, 60(1), 122‑124. https://doi.org/10.1037/h0076354
Latham, G. P., Erez, M., & Locke, E. A. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by the antagonists: Application to the Erez–Latham dispute regarding participation in goal setting.Journal of Applied Psychology, 73(4), 753‑772. https://doi.org/10.1037/0021-9010.73.4.753
Locke, E. A. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied and Preventive Psychology, 5(2), 117‑124. https://doi.org/10.1016/S0962-1849(96)80005-9
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705‑717. http://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New Directions in Goal-Setting Theory. Current Directions in Psychological Science,15(5), 265‑268. https://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2006.00449.x
Robbins, S. B., Oh, I.-S., Le, H., & Button, C. (2009). Intervention effects on college performance and retention as mediated by motivational, emotional, and social control factors: Integrated meta-analytic path analyses. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1163‑1184. http://dx.doi.org/10.1037/a0015738
Tammemagi, T., O’Hora, D., & Maglieri, K. A. (2013). The Effects of a Goal Setting Intervention on Productivity and Persistence in an Analogue Work Task. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 31‑54. https://doi.org/10.1080/01608061.2013.758001
