Stratégie d’entreprise

Stratégie d’entreprise

Lorsqu’on parle de la stratégie d’entreprise, désignée également par la politique générale ou le management stratégique, il s’agit de la manière dont sont allouées les différentes ressources de la structure pour servir ses intérêts et réaliser ses objectifs.

Les stratégies d’entreprise visent à garantir la rentabilité, le développement et la pérennité de l’organisation et le bien-être de ses employés. Elle est bâtie sur la base d’une  décision stratégique qui doit suivre un modèle économique, une chaîne de valeur donné et un processus décisionnel.

Etymologie du terme

Etiologiquement le terme stratégie trouve son origine dans le mot grec strategos qui est une combinaison de stratos soit armée et ageîn qui signifie conduire. Au Vème siècle av. J.-C. Stratégos désigné un magistrat qui s’occupait de la gestion de la politique militaire d’Athènes.

Et parmi les stratèges les plus connus de l’époque il y a Périclès et Xénophon.  Le mot strategia a été utilisé par la suite dans le latin par Pline l’Ancien. Le mot stratégie n’a été utilisé en français que vers  1771 par lieutenant-colonel Joly de Maïzeroy. Quant à l’usage de la stratégie d’entreprise, il ne date en fait que de 1962, au moment où Alfred Chandler l’a mentionné dans son ouvrage.

Evolution de la stratégie d’entreprise

La Harvard Business School a créé un cours de Business Policy dans les années 60. Une période où de nombreux établissements étaient en quête d’une science de management transmissible aux étudiants et qui servira de méthodologie pour la prise de décision.

Si jusque-là c’était le jugement qui a été préconisé par Harvard, les choses ont commencé à changer pour développer les compétences analytiques des étudiants. Et c’est là qu’ont vu le jour les méthodes quantitatives et les théories de décision. Ford a investi des sommes importantes pour la création d’un centre d’excellence  pour avoir des managers de haut calibre intellectuel et professionnel.

C’était le boom des écoles business dont le nombre a triplé en une vingtaine d’années aux Etats-Unis et avec les masters délivrés et les revues académiques. Le cours de business policy de Harvard a été rapidement remplacé par Competition and Strategy, plus en adéquation avec les changements qui s’opéraient au cours de cette période.

La création du cours Business Policy a coïncidé avec la fondation du cabinet de conseil spécialisé en stratégie par Bruce Henderson et qui est Boston Consulting Group.

Le développement de l’environnement économique a contribué à ce changement. En effet, de grosses structures proposent de larges gammes de produits dans une économie en pleine croissance. Alors que leur organisation interne n’est plus adaptée à leur taille sans omettre la contrainte de la législation antitrust américaine.

D’un autre côté, les petites entreprises comme les grandes doivent faire face à une concurrence étrangère de plus en plus croissante surtout de la part des firmes nippones, qui sont plus tournées vers la technologie et qui offrent une meilleure compétitivité en termes de coût.

La période est donc marquée par une mutation de l’industrie manufacturière aux services. Le développement de nouvelles technologies a permis l’apparition de nouvelles formes d’entreprises, mais aussi la création de nouveaux types de biens et instruments financiers.

Le contexte économique a été marqué par la hausse des prix du pétrole en 1974, en plus d’une stagnation doublée de l’effet inflationniste. Dès lors les cabinets de conseil comme Boston Consulting Groupe fondé en 1964 se penchaient plus sur la comparaison de la structure des coûts avec la concurrence.

Au moment où les business schools américaines pratiquaient encore l’analyse de situations spécifiques et uniques. Henderson a adopté une approche plus déductive qu’inductive établissant le lien entre les entreprises et les marchés cibles à travers une relation significative et quantitative.

Pour lui, la stratégie d’entreprise a pour but de chambouler l’équilibre et le de le rétablir dans un contexte concurrentiel. Ce qui a abouti sur le modèle qu’il désignait comme Powerful oversimplifications.

L’une des ultrasimplifications les plus populaires et la courbe d’expérience, qui stipulait que les coûts baissent avec la production massive, ce qui permet de réaliser plus de profits. D’après Henderson, pour les entreprises qui fabriquaient un produit similaire, les variations dans les coûts dépendent principalement de la part de marché.

L’approche encourageait les structures à prendre en considération les coûts totaux et de réaliser des économies d’échelle. Or cette méthode peut se révéler erronée étant donné que dans une industrie bien établie, la courbe d’expérience a tendance à s’aplanir.

Comme elle peut inciter à une guerre de prix, en misant sur les volumes. La défaillance de cette approche se manifeste à travers le modèle T de Ford qui a prouvé qu’un meilleur produit peut avoir un prix plus élevé, mais qui sera justifié par une qualité supérieure.

Une autre ultrasimplification du cabinet BCG qui a eu une grande notoriété est la Growth-share Matrix ou la matrice BCG. Elle présente sur un axe la croissance du secteur d’activité et sur l’autre la part du secteur d’activité. Ce qui permet aux sociétés l’allocation de leurs ressources aux différentes activités qu’elles gèrent.

Il est recommandé pour une entreprise d’avoir une part élevé dans un secteur d’activité en croissance dit étoile et de ne pas détenir de petite part dans un secteur d’activité stagnant ou en déclin appelé chien. De son côté John Seeder considérait  qu’il est risqué d’adopter des modèles de management au détriment de l’analyse.

Le grand changement s’opère dans les années 80 avec Michael Porter qui a obtenu son MBA de Harvard, après avoir étudié la business policy. Par la suite il a eu un Ph.D en économie d’entreprise en suivant le cours de l’organisation industrielle où il a étudié des situations de concurrence imparfaite.

La théorie économique s’est développée avec un postulat de concurrence parfaite, où l’équilibre des prix est assuré par l’offre et la demande.

Quant à la concurrence la plus imparfaite se manifeste à travers le monopole où l’unique fournisseur fixe ses propres prix, ce qui élimine logiquement toute stratégie.

Dans le cadre de l’oligopole, il existe des possibilités stratégiques, au regard de la présence de la concurrence et dans ce cas le manager doit anticiper les manouvres adverses. Comme le disait Herbert Simon, l’oligopole est la disgrâce permanente et insolvable de la théorie économique.

Les économistes néoclassiques ont tenté de comprendre la raison derrière la déviation de certains marchés des modèles standards de la concurrence parfaite. En fait plusieurs industries étaient extrêmement profitables et pour cause la faiblesse de la pression concurrentielle soutenue par les barrières d’entrée.

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Ces dernières ont été au centre de plusieurs approches libérales qui cherchaient à les réduire et de booster la compétitivité des marchés. Michael Porter a décidé d’aborder le sujet différemment en adoptant le point de vue d’une entreprise dans une industrie et un marché donné, au lieu de procéder à une étude globale de l’industrie.

Dès lors il s’est penché sur la méthode à adopter par une unité au sein d’un système pour exploiter et intensifier les éléments anti-concurrentiels, dans le but de détenir un avantage stratégique. Il s’agit du concept de l’adaptation de l’entreprise à son environnement évoqué par Igor Ansoff.

Porter a pu identifier deux problèmes importants le premier est la concentration des vendeurs et le deuxième les barrières à l’entrée.

Il a pu ressort avec un cadre de cinq forces pour l’analyse d’une industrie, communément désignées comme les Cinq forces de Porter.

Il s’agit de la rivalité concurrentielle des entreprises, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des acheteurs, les menaces des nouveaux entrants sur le marché et les menaces des produits de substitution. Ces cinq forces doivent faire l’objet d’une grande surveillance, car elles changeaient constamment.

Pour Porter le positionnement de l’entreprise est au cœur de la stratégie, tout en tenant compte de la nature de l’environnement concurrentiel.  

Il est ressorti avec trois stratégies génériques à savoir rester le leader en maitrisant les coûts à un niveau bas, vendre un produit qui ne peut être concurrencé par les autres, soit la différenciation et identifier une part du marché peu concurrentielle soit la segmentation. Se placer en tant que leader se révèle profitable et permettra de générer plus de ressources pour conforter cette position. Mais pour réussir cette démarche il convient de déterminer et d’exploiter les imperfections du marché.

C’est ce qui était désigné comme la réponse aux opportunités et aux menaces dans le modèle SWOT. La théorie de Porter évoquait le rôle du gouvernement qui peut faciliter l’accès ou pas à une industrie à travers l’exigence de licences, ou les limites pour les matières premières, etc. Il a également évoqué les accords d’exclusivité, réalisés avec des magasins pour freiner les concurrents.

Outils d’aide à la décision stratégique

L’apparition des premiers outils d’aide à la décision stratégique date des années 60, dont le plus connu est le SWOT permettant d’analyser les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces. En plus des outils et grilles d’analyse, développés par les différents chercheurs en stratégie.

Plusieurs spécialistes ont apporté des définitions à la stratégie d’entreprise. Ainsi en 1962, Alfred Chandler la définit comme la détermination des objectifs et des buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis le choix des modes d’action et d’allocation de ressources, permettant la réalisation de ces buts et objectifs. D

e son côté Igor Ansoff désigne la stratégie comme étant la conception que l’entreprise se fait de ses activités en précisant son taux de croissance, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser.

Quant à Michael Porter il précise que la stratégie face aux concurrents consiste à combiner des buts à atteindre et des moyens pour réaliser ces objectifs.

Alors que d’après Gerry Johnson, la stratégie est la direction à long terme d’une organisation. Dès lors la stratégie d’une firme s’articule sur trois points cruciaux à savoir :

  • Le modèle économique à adopter dans le but de réaliser des profits durables ;
  • L’obtention d’un avantage concurrentiel en évitant l’imitation du modèle de valeur par les concurrents ;
  • Le périmètre de déploiement du modèle économique adopté.

Le modèle VIP soit valeur, imitation et périmètre est l’essence même de la stratégie d’entreprise. La réussite de celle-ci demeure relative et non absolue, car elle dépend de la concurrence. Le principal objectif est de détenir un avantage concurrentiel.

Elle doit adapter les ressources et les compétences de la structure aux menaces et opportunités de son environnement. Mais la principale difficulté est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, conformément à la théorie néo-institutionnelle.

Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique se penche sur l’adéquation entre les ressources d’une entreprise et les facteurs-clés du succès de l’environnement, en tenant compte des caractéristiques de la concurrence et des orientations stratégiques, pouvant redéfinir les métiers, les activités et le modèle économique de l’entreprise.

Cinq étapes composent le diagnostic stratégique à savoir la segmentation de la firme en domaines d’activité stratégiques, l’analyse de la concurrence en adoptant le modèle SWOT par exemple, le choix d’une stratégie générique, les arbitrages d’allocation des ressources et l’évolution du périmètre d’activité à travers la diversification, l’internationalisation, les alliances, les fusions, etc.

Choix stratégiques

En matière de stratégie d’entreprise, il faut faire la distinction entre deux niveaux, en l’occurrence :

  • Le niveau général de l’entreprise ou la stratégie de groupe qui concerne les structures réunissant plusieurs activités.
  • Le niveau de chaque domaine d’activité stratégique et dans ce cas il s’agit des stratégies concurrentielles ou ce qu’on appelle aussi business strategy.

Ceci dit, avec les changements qui s’opèrent dans ce domaine, cette distinction est considérée comme archaïque, surtout qu’elle ne tient pas compte de la vision intégrée de la stratégie.

En effet les conditions concurrentielles en mutation peuvent affecter l’évolution du périmètre d’activités, c’est ce qui est noté dans la stratégie océan bleu. En plus l’approche par ressources génère une restructuration des stratégies des activités, en se basant sur les capacités transverses et qui relevait auparavant de la corporate strategy.

Et puis s’il y avait jusque–là une distinction entre le niveau corporate et le niveau business, or il devient de plus en plus difficile de trancher entre les deux à cause de l’hypercompétition qui déplace le périmètre de concurrence d’une activité à une autre. En plus la diversification peut être le résultat de l’évolution graduelle de l’interaction concurrentielle au cœur d’un secteur d’activité stratégique.

Il convient de noter que dans une structure se caractérisant par une mono-activité, le niveau business et le niveau corporate sont imbriqués. Alors que dans une structure aux multiples activités les deux niveaux sont interactifs.

Stratégie par domaine d’activité stratégique

D’après Michael Porter, il est possible de faire la distinction entre les stratégies génériques au sein de chaque domaine d’activité stratégique. Il s’agit notamment des stratégies de domination par les coûts en proposant donc la même offre que la concurrence mais à des prix plus bas.

Ceci nécessite une certaine expérience permettant la réduction du coût marginal en augmentant le volume. Cette stratégie est appliquée par Hyundai dans le secteur automobile e Leclerc dans la grande distribution.

Il y a également les stratégies de différenciation que ce soit vers le haut dite de sophistication, en offrant des produits ou services plus élaborés et plus chers, ou vers le bas dite d’épuration avec une offre moins élaborée et moins chère.

Dans le premier cas on cite les exemples de BMW, Starbucks, Haagen-Dazs et Apple. Alors que dans le deuxième il y a EasyJet, Ryanair, Dacia, Lidl, entre autres.

Enfin il y a la stratégie de focalisation en se concentrant sur une niche du marché, ce qui permet de ne pas attirer la concurrence. Mais ceci requière des investissements particuliers qui rebutent d’autres concurrents.

Evolution du périmètre de l’entreprise

L’extension du périmètre de l’entreprise est une démarche qui peut être concrétisée de différentes manières. En effet, il serait possible de recourir aux politiques de diversification, en lançant de nouveaux produits ou en partant à la conquête de nouveaux marchés.

En général, il faut distinguer entre la diversification liée, lorsqu’il a des synergies entre la nouvelle et l’ancienne activité. Comme il y a la diversification conglomérale en cas d’absence de toute synergie, comme est le cas de Virgin qui opère dans le secteur de la téléphonie et du transport aérien.

Etendre le périmètre d’une structure se fait aussi par le biais de l’internationalisation qui peut être liée ou conglomérale en fonction de la proximité du marché d’origine. Puis il y a les politiques d’intégration impliquant une croissance interne ou externe.

Pour le cas de l’intégration horizontale elle se fait à travers l’extension du périmètre à des domaines connexes. Alors que pour l’intégration verticale, il s’agit de l’extension le long de la filière que ce soit en amont ou en aval. Et enfin il y a les politiques d’externalisation qui ont lieu à travers la cession d’une partie de l’activité à des prestataires externes.

Modalités de développement

La mise en application des évolutions du périmètre d’activité se passe à travers trois modalités de développement. Il s’agit notamment de :

  • La croissance organique ou interne et dans ce cas la structure se développe en s’appuyant sur ses propres ressources.
  • La croissance externe qui nécessite de procéder à une acquisition ou fusion avec d’autres structures.
  • Les alliances ou partenariats qui permettent de collaborer avec d’autres sociétés. On parle d’alliance lorsque la société collabore avec ses concurrents et de partenariat lorsque la collaboration se fait des sociétés non concurrentes soit avec des fournisseurs ou des clients par exemple.

La mise en place d’une stratégie implique un déploiement stratégique qui se manifeste à travers l’application d’une conduite de changement via le contrôle de gestion et la gestion de la main-d’œuvre, la gestion des connaissances, une nouvelle organisation, un management efficace du système d’information et une nouvelle chaîne logistique.

Planification stratégique

Igor Ansoff a proposé une définition de la planification stratégique et ce dès le milieu des années 60.

Ce concept a gagné en popularité dans la décennie suivante et jusqu’à nos jours, elle est souvent utilisée dans certains secteurs économiques notamment l’énergie et l’aéronautique.

De son côté, Henry Mintzverg considère que la planification stratégique est dépassée. Il estime que c’est un exercice bureaucratique qui entrave l’adaptation de l’entreprise et l’apparition des stratégies émergentes.

Management stratégique

Vers la fin des années 90, la théorie des ressources a pris beaucoup d’ampleur et elle s’est considérablement développée, surtout grâce à Jay Barney. A l’époque les spécialistes ne faisaient pas de distinction entre la stratégie d’entreprises et le management stratégique, estimant que toute démarche ne définissant pas les orientations générales, reste sans intérêt.

De leur côté, Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni ont souligné de manière nette la distinction entre les deux concepts. Ils considèrent que la stratégie réunit toutes les décisions qui s’inscrivent sur le long terme et qui permettent à l’entreprise de réaliser ses objectifs en prenant en considération ses ressources et son environnement.

Alors que le management stratégique est composé des tâches que la direction générale doit prendre en charge et qui permettent de définir les voies du développement futur de l’entreprise, en mobilisant les moyens organisationnels pour les atteindre.

Cette distinction a été également mise en avant par Franck Rothaermel qui estime que le management stratégique est une combinaison de  l’analyse, la formulation et le déploiement dans la recherche d’un avantage concurrentiel.

Tandis que la stratégie rassemble toutes les actions entreprises pour la réalisation de l’objectif d’une structure dans le but d’obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel.

Pour d’autres chercheurs, il y a une interdépendance entre les deux concepts en insistant sur la relation entre la définition d’objectifs et leur déploiement opérationnel.  

La multitude des travaux a mené à l’émergence de plusieurs écoles de pensée en stratégie comme l’école de la méthode, l’école du positionnement, l’école de la planification, l’école entrepreneuriale, l’école cognitive, l’école de l’apprentissage, l’école du pouvoir, l’école culturelle, l’école environnementale et l’école des configurations.

Stratégie délibérée et stratégie émergente

Les adeptes de la pensée classique comme Igor Ansoff estiment que la stratégie est délibérée. Il s’agit des plans permettant d’atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise.

De nombreux outils de la planification stratégique ont été proposés aux dirigeants,  qui les aident à établir des prévisions de l’environnement de l’entreprise et à planifier les actions et opérations à entreprendre pour réaliser leurs objectifs.

Cette idée a été mise en cause per Henry Mintsberg et Robert Burgelman qui soulignent que la stratégie peut être émergente. Ils estiment que la stratégie se définit de manière progressive dans un flux continu d’actions.

Or un certain nombre de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. Celles qui sont émergentes apportent une réponse à des imprévus qui surviennent soudainement et auxquels l’entreprise doit réagir.