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Une mani\u00e8re de concevoir les entretiens d\u2019embauche<\/a> est comme une ar\u00e8ne de la Rome antique dans laquelle le candidat doit d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment tenter de survivre pendant une heure face \u00e0 un lion affam\u00e9 et particuli\u00e8rement sournois. Cette conception n\u2019est cependant pas forc\u00e9ment la plus constructive ou m\u00eame la plus r\u00e9aliste.<\/p>
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\n Im Gegenteil, das Hauptinteresse von Vorstellungsgespr\u00e4chen liegt wahrscheinlich im Informationsaustausch. Tats\u00e4chlich haben der Kandidat und die Organisation jeweils ihre eigenen Ziele. Das Vorstellungsgespr\u00e4ch wird dann zu einem Mittel, um zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob diese Ziele \u00fcbereinstimmen oder nicht (Porter, Lawler, & Hackman, 1975). Wenn sie \u00fcbereinstimmen, wird der Kandidat eingestellt. Wenn nicht, dann wird ein anderer Kandidat eingestellt. <\/p>
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\n Genau in diesem Punkt verbirgt sich die r\u00f6mische Arena-Seite. Tats\u00e4chlich k\u00f6nnten Kandidaten versucht sein, die Illusion zu erzeugen, dass die verschiedenen Ziele \u00fcbereinstimmen, w\u00e4hrend Organisationen versuchen werden, diese Taktiken zu kontern, und das manchmal eher aggressiv (Bangerter, Roulin, & K\u00f6nig, 2012). Auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen, ist dieser Ansatz jedoch nicht unbedingt der beste, da er zu einer Eskalation der \u00dcberlegenheitstaktiken f\u00fchren kann, ohne dass dies langfristig f\u00fcr beide Seiten von Vorteil ist (Bangerter, Roulin, & K\u00f6nig, 2012). <\/p>
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\n Gerade aus diesem Grund versuchen Organisationen, Rekrutierungstechniken<\/a> zu entwickeln, \u201edie eine solche Eskalation vermeiden, w\u00e4hrend Kandidaten Wege finden m\u00fcssen, sich von ihren Konkurrenten<\/a> abzuheben und gleichzeitig genaue Informationen zu liefern. Ein Instrument, das genau solche Ziele verfolgt, ist das verhaltensbasierte Interview (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Dieser Artikel wird daher versuchen zu erkl\u00e4ren, woraus das besagte verhaltensbasierte Interview besteht und Ratschl\u00e4ge geben, wie man seine Chancen maximieren kann,\u201c eingestellt zu werden, ohne l\u00fcgen zu m\u00fcssen. <\/p>
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\n Die Verwendung von Storytelling zur Pr\u00e4sentation und zum Austausch von Informationen erh\u00f6ht die Chancen, eine Botschaft zu vermitteln. Diese Botschaft wird durch den Einsatz von Storytelling-Techniken noch wirkungsvoller. <\/p>
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\n Einfach ausgedr\u00fcckt, besteht das verhaltensbasierte Interview darin, Fragen zu Handlungen zu stellen, die in der Vergangenheit ausgef\u00fchrt wurden (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Die Idee ist, dass das Wissen dar\u00fcber, wie ein Kandidat in der Vergangenheit gehandelt hat, Hinweise auf seine zuk\u00fcnftigen Handlungen geben sollte. Es ist auch m\u00f6glich, Fragen zu hypothetischen Situationen zu stellen (Latham & Sue-Chan, 1999). Im Prinzip werden denselben Kandidaten, die sich f\u00fcr dieselbe Stelle bewerben, dieselben Fragen gestellt, und die Antworten werden streng nach einem zuvor erstellten Bewertungsschema<\/a> bewertet (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). <\/p>
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\n Ein erster Vorteil von verhaltensbasierten Interviews liegt in der Pr\u00e4zision, die sie erm\u00f6glichen. Indem man eine Frage zu einer pr\u00e4zisen Situation stellt, in der der Kandidat schnell eine Entscheidung treffen musste, sollte man mehr Informationen \u00fcber die pers\u00f6nlichen Taktiken des Kandidaten erhalten, als einfach nur zu h\u00f6ren, \u201eich gehe gut mit Stress um\u201c als Antwort auf die Frage \u201ewas sind Ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen?\u201c (Culbertson, Weyhrauch, & Huffcutt, 2017). <\/p>
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\n Dar\u00fcber hinaus erleichtert das verhaltensbasierte Interview aufgrund seiner Struktur den Vergleich zwischen Kandidaten und reduziert gleichzeitig die Auswirkungen bestimmter Verzerrungen.<\/p>
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\n Die erste Verzerrung, um die es geht, ist der Halo-Effekt<\/em> (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Dieser besteht in der Bewertung einer Person im Allgemeinen und nicht ihrer individuellen Eigenschaften (Thorndike, 1920). Konkret bedeutet dies, dass, wenn ein Attribut positiv bewertet wird, andere Attribute automatisch als positiv angenommen werden. Zum Beispiel wird eine Person, die physisch als sch\u00f6n beurteilt wird, auch leichter als intelligent beurteilt (Talamas, Mavor, & Perrett, 2016). Dies ist \u00fcbrigens einer der Gr\u00fcnde, warum Kandidaten bei einem Vorstellungsgespr\u00e4ch besonders auf ihr Aussehen achten sollten (Ilkka, 1995). Dies gilt insbesondere, wenn das Interview nicht so strukturiert ist, dass dieser Effekt begrenzt wird. <\/p>
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\n Eine zweite Verzerrung ist der Kontrast-Effekt<\/em> (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Dieser beschreibt den Einfluss, den fr\u00fchere Kandidaten auf die Bewertung haben (Rowe, 1967). Wenn Sie also direkt nach jemandem besonders vielversprechenden kommen, sinken Ihre Chancen drastisch. Im Gegenteil, wenn die Person vor Ihnen besonders entt\u00e4uschend war, steigen Ihre Einstellungschancen erheblich. Dieser Effekt ist besonders bemerkenswert, wenn der Personalvermittler eine gro\u00dfe Anzahl von Kandidaten in kurzer Zeit bewerten muss (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). <\/p>
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\n Der Einzigartigkeitseffekt<\/em> stellt eine dritte potenzielle Verzerrung dar (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Es handelt sich um einen Effekt, der Personen beg\u00fcnstigt, die eine originelle Antwort im Vergleich zu ihren Konkurrenten geben (Roulin, Bangerter, & Yerly, 2011). Dieser Effekt tritt daher besonders wahrscheinlich auf, wenn allgemein bekannte Fragen gestellt werden. Wenn jeder die gleichen einfachen Fragen kennt, die systematisch gestellt werden, ist es einfacher, sich darauf vorzubereiten und eine originelle Antwort zu geben. <\/p>
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\n Die letzte Verzerrung, die hier erw\u00e4hnt wird, ist die des ersten Eindrucks<\/em> (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Die Idee ist, dass Personalvermittler ihre Entscheidungen sehr schnell treffen, bereits in den ersten Minuten des Interviews. Wenn sie nicht besonders auf dieses Ph\u00e4nomen achten, riskieren sie, Informationen zu vernachl\u00e4ssigen, die ihrem ersten Eindruck widersprechen, und im Gegenteil nur das zu behalten, was in dieselbe Richtung geht (Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977). Kurz gesagt, es besteht die Gefahr, viele relevante Informationen nach den ersten Minuten zu vernachl\u00e4ssigen. Da das verhaltensbasierte Interview strukturiert ist und pr\u00e4zise Informationen anstrebt, ist das Risiko, dass eine solche Verzerrung auftritt, ebenfalls reduziert. <\/p>
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\n An diesem Punkt sollten Sie verstanden haben, warum einige Organisationen verhaltensbasierte Interviews verwenden. Dies sagt jedoch nichts dar\u00fcber aus, was man tats\u00e4chlich tun muss, um ein solches Interview erfolgreich zu bestehen. Die Antwort auf eine solche Frage ist \u00fcberraschend einfach: Es kommt darauf an, eine gute Geschichte erz\u00e4hlen zu k\u00f6nnen. <\/p>
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\n Zur Erinnerung: Verhaltensbasierte Interviews erfordern die Erz\u00e4hlung, wie man auf eine bestimmte vergangene Situation reagiert hat oder auf eine hypothetische Situation reagieren w\u00fcrde (Bangerter, Roulin, & W\u00fcthrich, 2012). Folglich geht es tats\u00e4chlich darum, einen Anfang, eine Handlung und insbesondere ein Ende zu beschreiben. <\/p>
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\n Eine solche Empfehlung mag \u00fcberraschen, aber die Ergebnisse sind eindeutig. Tats\u00e4chlich werden Kandidaten, die in einem Vorstellungsgespr\u00e4ch eine vollst\u00e4ndige Geschichte erz\u00e4hlen, tendenziell positiver bewertet und erh\u00f6hen somit ihre Einstellungschancen (Bangerter, Corvalan, & Cavin, 2014). <\/p>
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\n Storytelling kann man lernen. Wie erstellt man also gutes Storytelling? <\/p>
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\n Im Eifer des Gefechts kann es vorkommen, dass etwas so Banales wie das Erz\u00e4hlen einer Geschichte ungeschickt gemacht wird. Tats\u00e4chlich scheint es, dass selbst wenn explizit darum gebeten wird, eine Geschichte zu erz\u00e4hlen, nur eine Minderheit der Kandidaten dies wirklich tut (Bangerter et al., 2014). <\/p>
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\n Donc la question se pose\u00a0: comment raconter une bonne histoire<\/a>\u00a0? De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, une histoire se doit d\u2019avoir un d\u00e9but, un milieu et une fin ainsi qu\u2019un lien clair de cause \u00e0 effet entre les \u00e9v\u00e8nements (Bruner, 1990). Or, c\u2019est justement dans ce sens que va le mod\u00e8le STAR. Dans celui-ci, chacune des lettres du mod\u00e8le repr\u00e9sente un type pr\u00e9cis d\u2019information \u00e0 donner pour raconter une histoire int\u00e9ressante (Kessler, 2006). Ces informations sont\u00a0:<\/p>
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\n Dar\u00fcber hinaus gibt dieses Modell auch die Reihenfolge an, in der die Informationen \u00fcbermittelt werden sollten. Tats\u00e4chlich sollte die Aufgabe<\/em> nicht vor der Situation<\/em> beschrieben werden, ebenso wenig wie das Ergebnis<\/em> vor der Aktion<\/em> erw\u00e4hnt werden sollte. <\/p>
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\n Ich k\u00f6nnte ein banales Beispiel f\u00fcr eine Geschichte nehmen, die in einem Vorstellungsgespr\u00e4ch verwendet wird, aber ich ziehe es vor, ein aufregenderes und wahrscheinlich f\u00fcr jeden verst\u00e4ndlicheres zu w\u00e4hlen. Deshalb werden wir kurz \u00fcber Star Wars (Lucas, 1977) sprechen (Spoiler voraus). Dies stellt die Situation<\/em> dar, indem es die Tyrannei des Imperiums und insbesondere seine planetenzerst\u00f6rende Waffe zeigt, die zerst\u00f6rt werden muss. Anschlie\u00dfend ist Luke Skywalker, der Protagonist, gezwungen, die Aufgabe<\/em> zu \u00fcbernehmen, diese Waffe (genannt Todesstern) mit Hilfe der anderen Mitglieder des Widerstands zu zerst\u00f6ren. <\/p>
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\n Luke zeichnet sich jedoch besonders durch seine Aktionen<\/em> als herausragender Pilot und vor allem durch seine Beherrschung der Macht aus, die es ihm erm\u00f6glicht, den Schwachpunkt des Todessterns anzuvisieren. Dies f\u00fchrt<\/em> zur Zerst\u00f6rung der m\u00e4chtigsten Waffe des Imperiums, was dieses besonders in Bedr\u00e4ngnis bringt, sowie zum Erhalt einer Ehrenmedaille durch den Widerstand. Und aus diesen Gr\u00fcnden sollte Luke Skywalker als au\u00dfergew\u00f6hnlicher Pilot angesehen werden, der in der Lage ist, eine enorme Menge an Stress zu bew\u00e4ltigen, was ihn zu einem besonders vielversprechenden Kandidaten f\u00fcr die Position eines professionellen Linienpiloten macht. <\/p>
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\n Das STAR-Modell ist sehr interessant, aber es ist nicht das Einzige, was man f\u00fcr ein erfolgreiches verhaltensbasiertes Interview beachten sollte.<\/p>
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\n Eine erste \u00dcberlegung ist, dass die Geschichte relevant<\/em> sein muss (Ralston, Kirkwood, & Burant, 2003). Das hei\u00dft, sie muss die gestellte Frage tats\u00e4chlich beantworten. Dieser Aspekt mag offensichtlich erscheinen, aber einige Selbstverst\u00e4ndlichkeiten sind immer gut zu wiederholen. Besonders angesichts der unangenehmen Gef\u00fchle, die ein Vorstellungsgespr\u00e4ch hervorrufen kann (Larkin & Pines, 1994). In diesem Zusammenhang sollten Kandidaten in Betracht ziehen, sich etwas Zeit zu nehmen, um \u00fcber ihre Antworten nachzudenken, anstatt sich kopf\u00fcber in eine Antwort zu st\u00fcrzen, die nicht unbedingt die geeignetste ist. Nat\u00fcrlich sollte diese Bedenkzeit auch nicht zu unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig sein. Tats\u00e4chlich k\u00f6nnen zu lange Schweigezeiten die Einstellungschancen verringern (Brosy, Bangerter, & Mayor, 2016). <\/p>
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\n Ensuite, il est important de s\u2019assurer que l\u2019histoire ait assez de coh\u00e9rence interne et externe<\/em> (Fisher, 1987; Sims, 1984). Par coh\u00e9rence interne, il est question que les \u00e9v\u00e8nements de l\u2019histoire fassent sens entre eux et donc que l\u2019histoire n\u2019est pas confuse (Ralston et al., 2003). Par coh\u00e9rence externe, il est question que l\u2019histoire racont\u00e9e soit en accord avec les connaissances pr\u00e9alables de l\u2019auditeur<\/a>\u00a0(Ralston et al., 2003). En d\u2019autres termes, l\u2019histoire doit faire sens avec les connaissances de son public et avec elle-m\u00eame.<\/p>
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\n Eine dritte \u00dcberlegung betrifft den eindeutigen<\/em> Charakter der Geschichte (Ralston et al., 2003). Damit ist gemeint, dass die Geschichte eine klare Ursache-Wirkungs-Logik und nur eine m\u00f6gliche Schlussfolgerung haben sollte. In Unterhaltungsgeschichten ist diese Eigenschaft nicht unbedingt von Vorteil (Bruner, 2009). In \u00dcberzeugungsgeschichten hingegen ist es vorzuziehen, dass sie so erz\u00e4hlt wird, dass nur eine einzige Interpretation m\u00f6glich ist (Ralston et al., 2003). <\/p>
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\n Als vierte \u00dcberlegung haben wir den Detaillierungsgrad<\/em> der Geschichte (Ralston et al., 2003). Bei einem Vorstellungsgespr\u00e4ch kann der Personalvermittler Fragen zur Glaubw\u00fcrdigkeit des Kandidaten stellen (Roulin & Bourdage, 2017). Daher ist es wichtig f\u00fcr die Kandidaten, gen\u00fcgend Details zu geben, damit die Geschichte von selbst glaubw\u00fcrdig erscheint, ohne dass blinder Glaube erforderlich ist (Ralston et al., 2003). Viele Details zu geben, sollte daher den Eindruck von Ehrlichkeit vermitteln (Schneider, Powell, & Roulin, 2015). <\/p>
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\n Die letzte \u00dcberlegung betrifft die Werte<\/em>, die die Geschichte vermittelt. Tats\u00e4chlich sollte die Art und Weise, wie die Geschichte erz\u00e4hlt wird, es erm\u00f6glichen, die Werte zu identifizieren, die den Kandidaten in seinen Handlungen leiten (Ralston et al., 2003). Der Grund daf\u00fcr liegt darin, dass Personalvermittler im Vorstellungsgespr\u00e4ch nicht nur die technischen F\u00e4higkeiten der Kandidaten bewerten wollen. Die Bewertung der \u00dcbereinstimmung zwischen den Werten des Unternehmens und des Kandidaten ist ebenfalls ein wichtiger Aspekt. <\/p>
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\n Der Grund daf\u00fcr ist, dass eine solche \u00dcbereinstimmung mehrere Vorteile haben kann, wie z. B. eine bessere Gruppenkommunikation, die zu einer h\u00f6heren Produktivit\u00e4t f\u00fchren kann, um nur einen zu nennen (Kristof, 1996). Wenn es darum geht, eine Geschichte zu erz\u00e4hlen, ist es daher vorteilhaft, seine Werte hervorzuheben, insbesondere wenn man wei\u00df, dass sie mit denen des Unternehmens \u00fcbereinstimmen. Um ein Beispiel zu geben: Wenn Sie sich bei einem Unternehmen bewerben m\u00f6chten, das gro\u00dfen Wert auf Teamarbeit legt, versuchen Sie, eine Geschichte zu erz\u00e4hlen, die die Interaktion mit anderen Menschen hervorhebt. <\/p>
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\n Erw\u00e4hnen Sie Situationen, in denen Sie mit anderen zusammenarbeiten oder verhandeln mussten, um ein f\u00f6rderliches Arbeitsklima im Unternehmen zu gew\u00e4hrleisten. Aber vergessen Sie nat\u00fcrlich nicht, Ihre individuellen Handlungen und deren Auswirkungen hervorzuheben. <\/p>
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\n Wenn man zu einem Vorstellungsgespr\u00e4ch geht, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es sich in erster Linie um eine Gelegenheit f\u00fcr den Kandidaten und den Personalvermittler handelt, Informationen auszutauschen. Folglich sollten die Diskussionen, die w\u00e4hrend solcher Interviews stattfinden, immer darauf abzielen, die relevantesten und interessantesten Informationen auf die interessanteste Weise anzubieten. <\/p>
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\n Folglich sollten sich Kandidaten f\u00fcr eine Stelle daran erinnern, Geschichten zu erz\u00e4hlen, die sie besonders als vielversprechend f\u00fcr die Bed\u00fcrfnisse des Unternehmens hervorheben.<\/p>
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\n Kurz gesagt, denken Sie daran, der Held oder die Heldin der Geschichte zu bleiben!<\/p>
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\n Zum Schluss lasse ich Ihnen ein Schema, das die verschiedenen Ratschl\u00e4ge zusammenfasst, die in diesem Artikel erw\u00e4hnt wurden.<\/p>
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Die Verzerrungen und andere Probleme traditioneller Interviews<\/strong><\/h2>
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Die Bedeutung von Storytelling im Vorstellungsgespr\u00e4ch<\/strong><\/h2>
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Wie man gutes Storytelling erstellt: Das STAR-Modell<\/strong><\/h2>
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Weitere \u00dcberlegungen f\u00fcr gutes Storytelling<\/strong><\/h2>
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Was man vom Storytelling f\u00fcr ein erfolgreiches Vorstellungsgespr\u00e4ch mitnehmen sollte?<\/strong><\/h2>
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