Jeder Manager oder Vorgesetzte muss irgendwann seinen Untergebenen etwas Schwieriges mitteilen. Das kann etwas so Einfaches sein wie die Notwendigkeit, die Produktivit\u00e4t zu steigern, oder auch die Ank\u00fcndigung einer individuellen Entlassung oder sogar eines Personalabbaus. Niemand mag solche Ank\u00fcndigungen, weder der\/die Empf\u00e4nger.in der Nachricht noch der \u00dcberbringer (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001). <\/p> \n \n
Dennoch ist es m\u00f6glich, zu lernen, damit umzugehen (Lamba, Tyrie, Bryczkowski, & Nagurka, 2016). Es ist m\u00f6glich, die Chancen zu maximieren, dass die Nachricht akzeptiert wird und die richtigen Reaktionen erfolgen. Und genau um diese M\u00f6glichkeiten hervorzuheben, existiert dieser Artikel. <\/p> \n \n
Ja, der Gro\u00dfteil der wissenschaftlichen Literatur zur \u00dcbermittlung schlechter Nachrichten betrifft das medizinische Umfeld. Aber nichts hindert daran, dass mehrere der daraus resultierenden Prinzipien in einem organisatorischen oder sogar pers\u00f6nlichen Kontext angewendet werden k\u00f6nnen, zum Beispiel, solange sie entsprechend angepasst werden. <\/p> \n \n
In diesem Zusammenhang basiert dieser Artikel haupts\u00e4chlich auf dem Modell von Sweeny und Shepperd (2007). F\u00fcr weitere Informationen wird daher empfohlen, deren Arbeiten genauer zu lesen. <\/p> \n \n
In diesem Sinne lade ich Sie ein, die folgenden Zeilen zu lesen, um besser zu verstehen, wie man schlechte Nachrichten effektiv \u00fcberbringt.<\/p> \n\r\n
Wenn es darum geht, schlechte Nachrichten zu \u00fcberbringen, konzentriert man sich oft nat\u00fcrlich auf die Perspektive des\/der Empf\u00e4nger.in. Es ist jedoch wichtig, die des\/der \u00dcberbringer.in nicht zu vergessen. Insbesondere da die Erfahrung, eine Nachricht zu \u00fcberbringen, auch f\u00fcr letztere.n besonders unangenehm sein kann (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001). <\/p> \n \n
Dennoch kann dies auch aus Sicht des\/der Empf\u00e4nger.in von Vorteil sein. Ein \u00dcberbringer schlechter Nachrichten, der gelassen wirkt, wird tendenziell als vertrauensw\u00fcrdiger wahrgenommen (Holland, 1989). Eine solche Wahrnehmung erleichtert die Akzeptanz durch den\/die Empf\u00e4nger.in. <\/p> \n \n
In Anbetracht dessen k\u00f6nnen Training und das Erlernen von Techniken dazu beitragen, die Anzahl und Intensit\u00e4t negativer Emotionen zu verringern, die beim \u00dcberbringen schlechter Nachrichten auftreten (Richter, K\u00f6nig, Koppermann, & Schilling, 2016). Die Idee ist einfach, dass das Wissen um Techniken, auf die man sich verlassen kann, das Unsicherheitsniveau auf nat\u00fcrliche Weise senkt. <\/p> \n \n
Kurzer Exkurs zum \u00dcbermittlungsweg der Nachricht. Eine Studie hat gezeigt, dass das Telefon vom \u00dcberbringer der Nachricht im Vergleich zu anderen Methoden wie pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4chen im Allgemeinen wenig gesch\u00e4tzt wird (Sussman & Sproull, 1999). Folglich sind auch die \u00dcbermittlungsbedingungen zu ber\u00fccksichtigen, um den Komfort des \u00dcberbringers zu verbessern. <\/p> \n\r\n
Im medizinischen Kontext ist es besonders wichtig, dem\/der Patient.in ausreichend Informationen zu geben, da es in der Regel an ihm\/ihr liegt, eine Entscheidung \u00fcber das weitere Vorgehen zu treffen (Sweeny & Shepperd, 2007). Die Informationen m\u00fcssen daher besonders klar und zahlreich sein, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern. <\/p> \n \n
Im organisatorischen Kontext gilt dies auch in F\u00e4llen, in denen beispielsweise die Leistung und Produktivit\u00e4t gesteigert werden m\u00fcssen. In diesem Fall m\u00fcssen die Mitarbeiter \u201ebesonders genau dar\u00fcber informiert werden, was genau von ihnen verlangt wird, damit sie die besten L\u00f6sungen finden k\u00f6nnen (Locke, 1996). Mit anderen Worten, die Ziele m\u00fcssen\u201c klar sein. <\/p> \n \n
Im Allgemeinen ist es jedoch von Vorteil, ausreichend Informationen zu geben, insbesondere bez\u00fcglich der Gr\u00fcnde f\u00fcr die schlechte Nachricht oder der daraus resultierenden Entscheidungen. Dies erh\u00f6ht die Wahrscheinlichkeit, dass solche Entscheidungen gerecht sind (Richter et al., 2016). Dies ist besonders interessant, da der Eindruck von Gerechtigkeit dazu neigt, die Wut des\/der Empf\u00e4nger.in zu verringern (Richter et al., 2016), aber auch die Ablehnung der Entscheidung (Lavelle, Folger, & Manegold, 2016). <\/p> \n\r\n
Je nach Situation kann dieser Punkt recht heikel sein, da die Empfindlichkeiten und Pr\u00e4ferenzen der Individuen von Person zu Person variieren (Sweeny & Shepperd, 2007). Es erweist sich daher als vorteilhaft, sein Publikum gut zu kennen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es keine bestimmten Tendenzen gibt. <\/p> \n \n
Im medizinischen Kontext neigen Patienten dazu, Informationen \u00fcber die Behandlung und ihre Zukunft wichtiger zu finden als solche \u00fcber die Diagnose (Butow et al., 1996).<\/p> \n \n
Dieselbe Idee kann im organisatorischen Rahmen angewendet werden. In einem Fall, in dem die Leistung verbessert werden muss, kann es beispielsweise vorteilhaft sein, die Art und Weise der Informationspr\u00e4sentation zu \u00e4ndern. Genauer gesagt, anstatt sich zu lange auf die gemachten Fehler zu konzentrieren, w\u00e4re es besser, dies als Lernchance darzustellen oder sogar L\u00f6sungen vorzuschlagen (Ilgen & Davis, 2000). Die Botschaft wird dann konstruktiv und vermittelt ein Bild des Vertrauens in die F\u00e4higkeit, das Ziel zu erreichen, was viel befriedigender ist. <\/p> \n\r\n
Dieser Punkt mag offensichtlich erscheinen, aber es ist gut, ihn noch einmal zu erw\u00e4hnen. Wenn es darum geht, schlechte Nachrichten zu \u00fcberbringen, ist es wichtig sicherzustellen, dass der\/die Empf\u00e4nger.in die Nachricht und ihre Implikationen richtig versteht. Was n\u00fctzt es schlie\u00dflich, jemandem zu sagen, dass er\/sie mit sofortiger Wirkung entlassen ist, wenn er\/sie am n\u00e4chsten Morgen wieder im B\u00fcro auftaucht? <\/p> \n \n
Es gibt verschiedene M\u00f6glichkeiten, das richtige Verst\u00e4ndnis der Nachricht sicherzustellen. Dazu geh\u00f6rt, die betreffende Person direkt zu fragen, ob sie versteht, oder die Informationen zusammenzufassen (Dias, Chabner, Lynch, & Penson, 2003). Je nach Fall ist es auch wichtig, eine einfache Sprache zu verwenden und den Fachjargon des Berufs zu vermeiden (Ptacek & Eberhardt, 1996). Auch hier ist es wichtig, sein Publikum zu kennen. <\/p> \n \n
Es geht aber nicht nur darum, das richtige Verst\u00e4ndnis der Botschaft sicherzustellen, sondern auch darum, dass sich die Menschen daran erinnern. Dazu k\u00f6nnen schriftliche Dokumente verteilt werden, die die wichtigen Informationen zusammenfassen (Reynolds, Sanson-Fisher, Poole, Harker, & Byrne, 1981). Eine interessante Idee k\u00f6nnte sein, diese Informationen sichtbar in den B\u00fcros oder Fluren des Unternehmens auszuh\u00e4ngen. <\/p> \n\r\n
Die Idee ist hier haupts\u00e4chlich, den Prozess durch emotionale Taktiken zu humanisieren (Brown, Kulik, & Lim, 2016). Typischerweise geht es darum, Empathie zu zeigen oder sich ausreichend Zeit f\u00fcr die Erkl\u00e4rung zu nehmen (Boyd, 2001). <\/p> \n \n
Beachten Sie jedoch, dass eine zu starke Konzentration auf den emotionalen Aspekt ein Risiko birgt. N\u00e4mlich das, vom Gespr\u00e4ch abzuschweifen (Brown et al., 2016). Empathie zu zeigen bedeutet daher nicht, das angestrebte Ziel aus den Augen zu verlieren. <\/p> \n\r\n
Im medizinischen Kontext ist Hoffnung besonders wichtig, da sie mit erh\u00f6hten \u00dcberlebenschancen verbunden ist (Sweeny & Shepperd, 2007). Aber auch im organisatorischen Kontext ist Hoffnung von Bedeutung, insbesondere um ein Gef\u00fchl der Selbstwirksamkeit zu schaffen, das mit verschiedenen positiven Ergebnissen verbunden ist (Magaletta & Oliver, 1999; Schaufeli & Salanova, 2008). <\/p> \n \n
Im Falle der Leistungsverbesserung kann dies, wiederum, durch das Vorschlagen von Verbesserungsl\u00f6sungen geschehen (Ilgen & Davis, 2000). Es ist auch m\u00f6glich, Zielsetzungsmethoden zu verwenden, um dem Mitarbeiter die Idee zu vermitteln, dass er\/sie in der Lage ist, eine L\u00f6sung zu finden und mehr Motivation zu schaffen (Locke, 1996; Schunk & Ertmer, 2000). <\/p> \n \n
Auch hier ist es wichtig, ein Gleichgewicht zu finden. Es ist tats\u00e4chlich wichtig, dass die gesetzten Ziele realistisch bleiben und eine ehrliche Haltung gezeigt wird (Sweeny & Shepperd, 2007). <\/p> \n\r\n
Eine Idee, die Sie an dieser Stelle sicherlich als zentral verstanden haben, ist die der Anpassung. Es wurde mehrfach erw\u00e4hnt, dass es wichtig ist, die Methode an das Publikum, aber auch an die Situation und die Ziele anzupassen. Genau auf die Analyse Letzterer konzentriert sich dieser letzte Punkt. <\/p> \n \n
Im Modell von Sweeny und Shepperd (2007) werden vier Arten von Reaktionen beschrieben, die der\/die Empf\u00e4nger.in der schlechten Nachricht annehmen kann. Diese und ihre Merkmale sind in Tabelle 1 zusammengefasst. <\/p> \n\r\n
Tabelle 1<\/strong><\/p>
\n
\n Merkmale der verschiedenen Arten von Reaktionen auf schlechte Nachrichten<\/em><\/p>
\n
\n Die Wahl der Methode zur \u00dcbermittlung der schlechten Nachricht sollte daher auf der gew\u00fcnschten Reaktion des\/der Empf\u00e4nger.in basieren.<\/p>
\n
\n Wenn es darum geht, die Leistung zu verbessern, scheint es nat\u00fcrlich, dass eine aktive \u00c4nderungsreaktion angestrebt wird. Daher ist es vorzuziehen, einen besonders aufgabenorientierten Ansatz zu w\u00e4hlen und eine Rede zu halten, die zum Handeln anregt. <\/p>
\n
\n Handelt es sich hingegen um eine Entlassung, hat der\/die Empf\u00e4nger.in keine wirkliche Kontrolle \u00fcber die Situation. Eine Akzeptanzreaktion scheint dann vorzuziehen, da sie Konflikte reduziert. Daher kann ein besonders empathischer und auf die Begr\u00fcndung der Entscheidung konzentrierter Ansatz vorzuziehen sein. <\/p>
\n
\n Wenn sich das Unternehmen hingegen in eine unsichere Zukunft entwickelt, k\u00f6nnte es interessant sein, eine passive Erwartung zu f\u00f6rdern. In diesem Fall ginge es darum, \u00fcberst\u00fcrzte Handlungen zu vermeiden, die die Situation verschlimmern k\u00f6nnten, und stattdessen zu Aufmerksamkeit und Nachdenken anzuregen, bis eine L\u00f6sung gefunden ist. <\/p>
\n
\n Der Fall der Nichtreaktion hingegen ist ein eher spezieller Fall. Im Gegensatz zu den anderen Reaktionstypen geht es hier darum, die schlechte Nachricht zu leugnen. Diese Art der Reaktion ist daher die am wenigsten produktive von allen. Sie kann sich jedoch kurzfristig f\u00fcr den\/die Empf\u00e4nger.in als besonders n\u00fctzlich erweisen, da sie ihm\/ihr erm\u00f6glicht, sich den negativen Auswirkungen, insbesondere emotionaler Art, der Nachricht zu entziehen (Sweeny & Shepperd, 2007). Aber auch hier erweist sie sich langfristig nicht als besonders n\u00fctzlich und sollte daher in einem organisatorischen Rahmen eher vermieden werden. <\/p>
\n
\n Die Wahl der anzustrebenden Reaktionsart h\u00e4ngt also haupts\u00e4chlich von drei Merkmalen ab (Sweeny & Shepperd, 2007). Das erste Merkmal stellt die Wahrscheinlichkeit dar, dass das negative Ereignis eintritt. Wenn die Entlassung bereits beschlossen wurde, ist sie sehr hoch (um nicht zu sagen sicher). Wenn das Unternehmen jedoch eine schwierige Phase durchl\u00e4uft und ein Risiko f\u00fcr Personalabbau besteht, tendieren die Chancen f\u00fcr individuelle Entlassungen dazu, variabler zu sein. <\/p>
\n
\n Die zweite entspricht der Schwere der Nachricht. Wiederum hoch im Falle einer Entlassung, niedrig, wenn es nur darum geht, die Menge des vom Unternehmen verwendeten Papiers zu reduzieren. <\/p>
\n
\n Das dritte und letzte Merkmal entspricht dem Grad der Kontrolle, den der\/die Empf\u00e4nger.in beanspruchen kann. Gering im Falle einer Entlassung, hoch bei der Leistungsverbesserung. <\/p>
\n
\n Tabelle 2 fasst diese drei Entscheidungsmerkmale sowie die im Allgemeinen bevorzugte Reaktionsart in Abh\u00e4ngigkeit von der Bedingung zusammen.<\/p>
\n\r\n Tabelle 2<\/strong><\/p>
\n
\n Bevorzugte Reaktionsart je nach Bedingung<\/em><\/p>
\n
\n Es gibt also verschiedene Methoden, um schlechte Nachrichten zu \u00fcberbringen. Um die Details der Methode festzulegen, ist es jedoch wichtig, die gew\u00fcnschte Reaktion und insbesondere das Publikum zu ber\u00fccksichtigen. Es ist aber auch wichtig, die eigene Perspektive im Auge zu behalten und vorbereitet zu sein. <\/p>
\n
\n Anschlie\u00dfend ist es auch wichtig, sich auf die Informationen zu konzentrieren, die die Ank\u00fcndigung und ihre Entscheidung rechtfertigen, sowie eine zukunftsorientierte Haltung und, wenn m\u00f6glich, eine Verbesserung beizubehalten.<\/p>
\n\r\n Tiago Pereira Gon\u00e7alves<\/em><\/strong> Ahmed, S. M. S., & Bigelow, B. (1993). Latency Period as Affected by News Content. Journal of Social Psychology<\/em>, 133<\/em>(3), 361\u2011364. https:\/\/doi.org\/10.1080\/00224545.1993.9712154<\/p>
\n
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\n
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\n
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\n Sussman, S. W., & Sproull, L. (1999). Klartext: \u00dcbermittlung schlechter Nachrichten durch elektronische Kommunikation. Information Systems Research<\/em>, 10<\/em>(2), 150\u2011166. https:\/\/doi.org\/10.1287\/isre.10.2.150<\/p>
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\n
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\n Passive Erwartung<\/td>
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\n
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\n Niedrig<\/td>
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\n
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\n Niedrig<\/td>
\n Hoch<\/td>
\n<\/tr>
\n
\n Negativer Affekt<\/td>
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\n Hoch<\/td>
\n Hoch<\/td>
\n Niedrig<\/td>
\n<\/tr>
\n
\n Aktivit\u00e4tsniveau<\/td>
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\n<\/tr>
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\n
\n
\n
\n
\n \u00a0<\/td>
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\n
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\n Passive Erwartung<\/td>
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\n
\n Hohe Schwere<\/td>
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\n Geringe Kontrolle<\/td>
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\n Hohe Kontrolle<\/td>
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\n Aktive Ver\u00e4nderung<\/td>
\n<\/tr>
\n<\/tbody>
\n<\/table>
\n\r\n
\n Zusammenfassend<\/strong><\/h2>
\n
\n
\n
\nReferenzen<\/h4>
\n
\n