{"id":53615,"date":"2025-07-03T16:16:20","date_gmt":"2025-07-03T14:16:20","guid":{"rendered":"https:\/\/betterstudy.ch\/unkategorisiert\/comment-differencier-concurrents\/"},"modified":"2025-07-03T16:16:31","modified_gmt":"2025-07-03T14:16:31","slug":"comment-differencier-concurrents","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/betterstudy.ch\/de\/ausbildung-in-buchhaltung-und-rechnungswesen\/umfassender-leitfaden-buchhaltung\/comment-differencier-concurrents\/","title":{"rendered":"Wie kann man sich von der Konkurrenz abheben?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Ein Unternehmen, das \u00fcber echtes Know-how in seinem Markt verf\u00fcgt, wird daran interessiert sein, eine Differenzierungsstrategie zu implementieren, die ihm zugutekommt. Ziel dieser Art der Positionierung ist es, einen wenig elastischen, gebundenen Markt zu haben, der nicht durch Preisschwankungen beeinflusst werden kann, indem die besonderen Kompetenzen und das Image der Struktur hervorgehoben werden. <\/p>

Die Unterscheidungsfaktoren basieren auf objektiven Parametern, insbesondere hinsichtlich Zuverl\u00e4ssigkeit, Leistung, Langlebigkeit, technologischem Fortschritt und anderem. Es m\u00fcssen aber auch subjektive Komponenten ber\u00fccksichtigt werden, wie das Unternehmensimage, der Bekanntheitsgrad, die Originalit\u00e4t und der Ruf. Auch wenn das Image als anf\u00e4lliges und fragiles Element angesehen werden kann. <\/p>

Der Erfolg dieser Strategie h\u00e4ngt von der F\u00e4higkeit des Unternehmens ab, sich signifikant von den Angeboten der Konkurrenz abzuheben. Die Differenzierung muss auch aus wirtschaftlicher Sicht tragf\u00e4hig sein, mit einer gesicherten Rentabilit\u00e4t, insbesondere angesichts der Mehrkosten, die das Unternehmen zur Aufrechterhaltung und Bereitstellung von Mehrwert tr\u00e4gt. Und schlie\u00dflich muss die Differenzierung langfristig verteidigbar sein. <\/p>

Um sich zu differenzieren, ist es f\u00fcr die Struktur entscheidend, im Ged\u00e4chtnis der Kunden zu bleiben. Und wenn sie die Herausforderung derzeit meistern kann, muss sie dies auch in Zukunft tun, wohl wissend, dass Wettbewerber \u00fcber \u00fcberlegene Mittel verf\u00fcgen k\u00f6nnen, die ihnen die M\u00f6glichkeit geben, externe Wachstumsoperationen durchzuf\u00fchren und neue Kompetenzen zu erwerben. <\/p>

Jeder versucht, eine bessere Positionierung zu erreichen, die ihm durch Kostenoptimierung zugutekommt. Der Wettbewerb ist hart, und das Unternehmen muss darauf achten, seinen Wettbewerbsvorteil zu besitzen und zu erhalten, um sich abzuheben. <\/p>

Kostenf\u00fchrerschaft<\/b><\/h2>

Die Erreichung der Unternehmensziele ist an die Definition einer effektiven Strategie gebunden, die zu einem sehr soliden Wettbewerbsvorteil f\u00fchrt. Einer der gew\u00e4hlten Ans\u00e4tze ist die Entwicklung einer Kostenf\u00fchrerschaftsstrategie, auch Volumenstrategie genannt. <\/p>

Was ist Kostenf\u00fchrerschaft?<\/b><\/h3>

Es geht im Wesentlichen darum, die niedrigsten Kosten im Vergleich zur Konkurrenz zu haben, um aggressive Gesch\u00e4ftspolitiken zu verfolgen und gleichzeitig eine komfortable Gewinnspanne zu sichern.<\/p>

Die Grundlagen einer Low-Cost-Marketingstrategie<\/b><\/h3>

Unternehmen, die diesen Weg einschlagen, setzen auf den Erfahrungseffekt, um Einsparungen zu erzielen, und st\u00fctzen sich dabei auf zwei Elemente: Skaleneffekte und den Lerneffekt. Beim ersten Faktor produziert die Struktur massiv, um die Produktionskosten durch die Aushandlung besserer Preise mit ihren Lieferanten und die Beibehaltung derselben Fixkosten zu senken, deren Amortisation \u00fcber gr\u00f6\u00dfere Produktmengen erfolgt. Der zweite Faktor manifestiert sich durch die Verbesserung der Produktivit\u00e4t, indem Prozesse und Aufgaben immer besser beherrscht werden. <\/p>

Grenzen und Risiken der Strategie<\/b><\/h3>

Die Tragf\u00e4higkeit dieses Ansatzes h\u00e4ngt davon ab, dass der wichtigste Erfolgsfaktor auf dem Markt der Preis ist. Matrizen wie BCG und ADL st\u00fctzen sich auf diesen KSF. <\/p>

Die Anwendung dieser Strategie erfordert den Einsatz erheblicher Mittel, zumal die Investitionsrenditen<\/a> lang sind. Andererseits ist es immer m\u00f6glich, dass eine neue Form des Wettbewerbs durch Substitutionsprodukte entsteht, die das Funktionieren des Marktes durcheinanderbringen. Ein solcher Umstand f\u00fchrt zu einer Neuverteilung der Karten unter den verschiedenen Akteuren. In einer solchen Situation f\u00fchren die hohen Investitionen, die urspr\u00fcnglich auf die Erzielung eines Preisvorteils abzielten, zu einer Starrheit, die f\u00fcr die Struktur fatal sein kann. Dar\u00fcber hinaus kann die Aggressivit\u00e4t der angewandten Preispolitik eine Preisspirale ausl\u00f6sen, die die Rentabilit\u00e4t der Aktivit\u00e4ten untergraben kann. <\/p>

Disruptive Strategien<\/strong><\/h2>

Einer der Schl\u00fcssel zur Differenzierung auf den M\u00e4rkten ist Innovation. Man muss der Konkurrenz einen Schritt voraus sein, indem man ein Produkt oder eine Dienstleistung anbietet, die von Kunden und potenziellen Kunden als einzigartig wahrgenommen werden kann. <\/p>

Schaffung von Disruption auf dem Markt<\/b><\/h3>

Der Erfolg dieses Ansatzes ist durch zwei Optionen erreichbar. Die erste besteht darin, auf regelm\u00e4\u00dfige Innovationen durch punktuelle und opportunistische Verbesserungen zu setzen. Dies wird als inkrementelle Innovation bezeichnet. Die zweite besteht darin, das \u201eKillerprodukt\u201c zu haben, das es erm\u00f6glicht, Konkurrenten zu vernichten, indem entweder eine technologische L\u00f6sung angeboten wird, die die Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen der Kunden in h\u00f6chstem Ma\u00dfe erf\u00fcllt, oder indem ein Artikel zu sehr wettbewerbsf\u00e4higen Kosten produziert wird, was eine unschlagbare Preispolitik erm\u00f6glicht. Eine solche disruptive Strategie erm\u00f6glicht es der Struktur, sich fest auf dem Markt zu positionieren und eine Referenz in diesem Bereich zu werden. <\/p>

Die mit dieser Strategie verbundenen Risiken<\/b><\/h3>

Auch wenn die Strategie der Disruption sich als beeindruckend erweist, birgt sie Risiken f\u00fcr das Unternehmen, das sie anwendet. Zun\u00e4chst kann die Investition in Innovation gef\u00e4hrlich sein, insbesondere wenn das Angebot nach erheblichen Investitionen in F&E nicht auf dem Markt durchbricht. <\/p>

Pionier in einem Bereich zu sein, kann attraktiv sein, birgt aber das Risiko, seiner Zeit voraus zu sein, und das Angebot ist somit nicht im Einklang mit den Kundenbed\u00fcrfnissen. Ebenso w\u00e4re es schwierig zu wissen, ob das neue Produkt ein Erfolg wird oder nicht, insbesondere angesichts der Schwierigkeit, Marktstudien durchzuf\u00fchren. <\/p>

Vorteilhafte Situation f\u00fcr Unternehmen, die innovative Risiken eingehen k\u00f6nnen<\/b><\/h2>

Sich auf Innovation einzulassen, wirkt sich positiv auf das Unternehmensimage aus, wenn es erfolgreich umgesetzt wird. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil, der es erm\u00f6glicht, sich von der Konkurrenz abzuheben. Es ist die Gelegenheit, ein technologisches Erbe aufzubauen, das dazu dient, eine Dynamik und eine Kultur des Fortschritts zu etablieren. <\/p>

Eine Struktur, die diese Wahl trifft, begn\u00fcgt sich nicht damit, den Wettbewerbern zu folgen, sondern setzt ihre Gesetze und Regeln auf dem Markt durch. Es bedarf jedoch einer Beherrschung der \u00dcberwachungstechniken zur Identifizierung neuer Anwendungsbereiche, der Erkennung aufkommender Technologien, die bei Wettbewerbern eingesetzt werden, und anderem. <\/p>

Nischenstrategie erfolgreich umsetzen<\/b><\/h2>

Die Erschlie\u00dfung einer Marktnische erweist sich als eine gewinnbringende Wahl. Tats\u00e4chlich w\u00e4re es in Zeiten harten Wettbewerbs auf M\u00e4rkten mit hohen Volumina rentabler, nach M\u00f6glichkeiten in kleineren Segmenten zu suchen. Dies erweist sich als vorteilhaft f\u00fcr KMU, die solche Gesch\u00e4ftspotenziale nutzen k\u00f6nnen, die besser zu ihrer Gr\u00f6\u00dfe passen. <\/p>

Die St\u00e4rken einer Nischenstrategie<\/b><\/h3>

Ein solcher Ansatz ist f\u00fcr Strukturen mit begrenzten Mitteln geeignet, die ein ma\u00dfgeschneidertes Angebot f\u00fcr eine bestimmte Nische anbieten k\u00f6nnen. Dies ist der Weg, sich abzuheben, indem man den Titel des Spezialisten tr\u00e4gt und eine auf die Kunden zugeschnittene L\u00f6sung anbietet, was an sich einen Wettbewerbsvorteil darstellt. <\/p>

Die Grenzen dieser Strategie<\/b><\/h3>

Obwohl sie vorteilhaft sein kann, weist diese Strategie auch Grenzen auf, insbesondere da gro\u00dfe Unternehmen \u00fcber mehr Mittel und somit Kapazit\u00e4ten verf\u00fcgen, um ihre Aktivit\u00e4ten in kleinere Unterabteilungen aufzuteilen. Sie sind auch in der Lage, auf spezielle Anforderungen zu reagieren und den Nischenf\u00fchrer leichter zu eliminieren. <\/p>

Offshoring-Strategie<\/b><\/h2>

Im Allgemeinen wird Offshoring als Mittel zur Kostenoptimierung angesehen. Eine strategische Wahl, die darauf abzielt, die Herstellungskosten zu senken, indem der Produktionsprozess in ein Land verlagert wird, in dem qualifizierte und erschwingliche Arbeitskr\u00e4fte verf\u00fcgbar sind. Dies ist jedoch nicht immer einfach, zumal sich mehrere Gruppen zur\u00fcckgezogen haben, nachdem sie versteckte Kosten entdeckt hatten. <\/p>

Gr\u00fcnde f\u00fcr Offshoring<\/b><\/h3>

Es ist schwierig, Produktionsmittel zu lokalisieren, die eine relevante industrielle Einrichtung erfordern. Bei der Wahl des Standorts in einem Land dominieren bestimmte Kriterien wie Arbeitskosten und Steuervorteile. Aber auch andere Faktoren m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden, insbesondere der Marktzugang, da die Produktion vor Ort Zugang zu einem neuen Markt erm\u00f6glicht und in diesem Fall eine Beziehung zwischen der Marke und den lokalen Kunden, basierend auf geografischer N\u00e4he, aufgebaut werden muss. <\/p>

Andererseits m\u00fcssen die \u00f6ffentlichen Beh\u00f6rden verwaltet werden, die Investitionen in ihren L\u00e4ndern vorschreiben k\u00f6nnen, um Zugang zum Markt und zu den verschiedenen Vertriebsnetzen zu erhalten. Auch die Standorte anderer Produktionseinheiten und die Interaktionen m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden. <\/p>

Und andererseits kann der Herstellungsprozess Komponenten erfordern, die von Einheiten in mehreren L\u00e4ndern stammen. Zur Optimierung der Abl\u00e4ufe sollten die Standorte der Einheiten ber\u00fccksichtigt werden, die Standortverlagerungen von Industrieanlagen nach sich ziehen k\u00f6nnen. <\/p>

Daher ist die Entscheidung, eine Produktionseinheit zu verlagern, nicht risikofrei. Ungenaue Kostensch\u00e4tzungen k\u00f6nnen die Unternehmensbilanz ins Minus treiben. Es muss die Lieferkette, die Einhaltung von Fristen und die Produktkonformit\u00e4t sichergestellt werden, um katastrophale Situationen f\u00fcr die Struktur zu vermeiden. <\/p>

Outsourcing: Entscheidungen und Methoden<\/b><\/h2>

Einige Unternehmen entscheiden sich daf\u00fcr, einen Teil ihrer Aktivit\u00e4ten auszulagern, eine Wahl, die aus mehreren Gr\u00fcnden gerechtfertigt sein kann. Aber welche Kriterien haben sie? Und wie wird das Management der Dienstleister sichergestellt? <\/p>

Der Wettbewerb ist f\u00fcr alle Akteure auf einem Markt hart, und um sich abzuheben, muss man an Leistung gewinnen und besser sein als andere. Eine der Optionen ist es, sich auf die eigenen St\u00e4rken zu konzentrieren und diese zu entwickeln, um der Beste zu werden. <\/p>

Daher m\u00fcssen Entscheidungen getroffen werden, darunter die Delegation eines Teils der Aktivit\u00e4ten an Dienstleister, die \u00fcber bessere Kenntnisse und fortgeschrittenere Fachkenntnisse in diesem Bereich verf\u00fcgen. Mehrere Aktivit\u00e4ten k\u00f6nnen ausgelagert werden, wie IT, Personalbeschaffung, Gehaltsabrechnung und andere. <\/p>

Warum Outsourcing w\u00e4hlen?<\/b><\/h3>

Mehrere Gr\u00fcnde k\u00f6nnen eine solche Wahl rechtfertigen, insbesondere um sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren und an Flexibilit\u00e4t zu gewinnen, indem Investitionen in periphere Bereiche vermieden werden, die die Struktur starrer machen w\u00fcrden. Dar\u00fcber hinaus kann eine solche Wahl notwendig sein, wenn eine Aktivit\u00e4t keinen ausreichenden Mehrwert f\u00fcr die Entwicklung ad hoc-Kompetenzen generiert. Andererseits gibt es die Komplexit\u00e4t des Gesch\u00e4fts, sei es aufgrund einer sich entwickelnden Regulierung oder des Bedarfs an Spitzentechnologien usw. Dies impliziert zus\u00e4tzliche Kosten f\u00fcr Einstellung und Wartung. <\/p>

Grenzen und Risiken des Outsourcings<\/b><\/h3>

Die Wahl des Outsourcings kann eine Abh\u00e4ngigkeit von einem Dienstleister schaffen. Eine Situation, die sich insbesondere finanziell f\u00fcr Letzteren vorteilhafter erweisen kann. Es besteht auch das Risiko einer schlecht erbrachten Dienstleistung, die die Kundenbeziehung beeintr\u00e4chtigen kann. Dar\u00fcber hinaus ist es schwierig, die Verwaltung des Subunternehmers sicherzustellen, insbesondere wenn dieser sich in einem weit entfernten Land befindet. <\/p>

Strategische Allianzen: Warum? Wie? <\/b><\/h2>

Die schnelle Entwicklung eines Unternehmens und die Verbesserung seiner Leistung k\u00f6nnen durch eine Allianz mit Partnern erfolgen, um davon gemeinsam zu profitieren. Um von einer solchen Strategie zu profitieren, sind Unternehmer nat\u00fcrlich gehalten, ihren Ansatz zu strukturieren und die notwendigen Voraussetzungen f\u00fcr den Erfolg ihrer strategischen Allianzen zu schaffen. <\/p>

Definition der strategischen Allianz?<\/b><\/h3>

Die strategische Allianz besteht darin, Kompetenzen, Werkzeuge und technologische, logistische und kommerzielle Ressourcen zu b\u00fcndeln. Strukturen, die sich teilweise oder vollst\u00e4ndig im Wettbewerb befinden, arbeiten zusammen, w\u00e4hrend sie ihre Autonomie bewahren, im Gegensatz zu Fusionen und \u00dcbernahmen. Es ist zu betonen, dass eine Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten oder Kunden als Partnerschaft bezeichnet wird. <\/p>

Die verschiedenen Formen strategischer Allianzen<\/b><\/h3>

Mehrere Allianzoptionen sind m\u00f6glich, und jeder kann entscheiden, was ihm passt. Dazu geh\u00f6ren insbesondere: <\/p>

  • Komplement\u00e4re Allianzen: Jede Struktur leistet einen Beitrag, und die verschiedenen Beitr\u00e4ge erg\u00e4nzen sich, ohne dass ein Unternehmen zus\u00e4tzlich mit den anderen, die Teil der Allianz sind, konkurriert. So kann ein Unternehmen seine Technologie anbieten, w\u00e4hrend ein anderes sein Vertriebsnetz bereitstellt usw. <\/li>
  • Ko-Integrationsallianzen: Produktionsmittel, Prozesse und Komponenten werden vorgelagert zusammengef\u00fchrt, um Kosten besser zu kontrollieren und Skaleneffekte zu erzielen.<\/li><\/ul>

    Bei dieser Art von Allianz stehen die beteiligten Unternehmen im Wettbewerb, da die Endprodukte unternehmenseigen sind.<\/p>

    • Pseudo-Konzentrationsallianzen: Unternehmen b\u00fcndeln ihre Ressourcen, Mittel und Kompetenzen f\u00fcr die Entwicklung, Produktion und Vermarktung eines bestimmten Produkts oder einer Produktreihe. In diesem Fall k\u00f6nnen Verbraucher eine solche Zusammenarbeit als eine einzige Einheit wahrnehmen. Diese Art von Allianz ist sehr begrenzt, weshalb sie als Pseudo-Konzentration bezeichnet wird. <\/li><\/ul>

      Die Vorteile von Allianzen<\/b><\/h3>

      Im Allgemeinen dienen strategische Allianzen der Beschleunigung des Wachstums der kooperierenden Strukturen. Sie steigern die Wettbewerbsf\u00e4higkeit dieser Strukturen, erm\u00f6glichen es ihnen, ihre Ertr\u00e4ge zu maximieren, Risiken zu begrenzen und die Produktivit\u00e4t der verschiedenen Partner zu verbessern. <\/p>

      Selbstverst\u00e4ndlich beh\u00e4lt jedes Unternehmen seine Unabh\u00e4ngigkeit und Autonomie. Andererseits ist eine solche Wahl im Sinne einer Win-Win-Situation, die gleichzeitig die Flexibilit\u00e4t und Reversibilit\u00e4t der Strategie gew\u00e4hrleistet. <\/p>

      Diese Art der Zusammenarbeit gew\u00e4hrleistet den Austausch von Kompetenzen und Wissen, die Kostenoptimierung, die Risikoteilung, den Zugang zu M\u00e4rkten unter Umgehung von Markteintrittsbarrieren sowie die Entwicklung oder den Zugang zu fortschrittlichen Technologien.<\/p>

      Die Partner profitieren von mehreren strategischen Vorteilen, insbesondere f\u00fcr kleinere Strukturen, die sich gro\u00dfen Unternehmen stellen k\u00f6nnen. Sie k\u00f6nnen zusammenarbeiten, w\u00e4hrend sie eine flexible Organisation beibehalten und die Fixkosten, die mit hohen Investitionen verbunden sind, optimieren. <\/p>

      Es ist auch ein Mittel, Innovationen zu entwickeln, indem man die technologischen Kompetenzen der anderen Partner nutzt. So k\u00f6nnen sie eine breitere und vielf\u00e4ltigere Produktpalette anbieten. <\/p>

      Diese Partner reduzieren ihre Kosten durch die B\u00fcndelung von Eink\u00e4ufen und die Erh\u00f6hung der Produktionsmengen. Selbstverst\u00e4ndlich ist ein umfassender Lernprozess f\u00fcr die Anwendung dieser Strategie erforderlich, und zwar noch bevor die endg\u00fcltige Internalisierung eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Technologie erfolgt. Es m\u00fcssen auch zahlreiche Tests vor dem Einsatz erheblicher Ressourcen vorgesehen werden. <\/p>

      Die Nachteile von Allianzen<\/b><\/h3>

      Allianzen sind zwar auf mehreren Ebenen vorteilhaft, bergen jedoch auch einige Nachteile, wie zum Beispiel:<\/p>

      • Die Fragilit\u00e4t der w\u00e4hrend der Zusammenarbeit erzielten Vorteile. Tats\u00e4chlich verschwinden im Falle einer Infragestellung der Allianz und des Vertrags, der die verschiedenen Parteien verbindet, die erzielten Gewinne schnell. Falls die Zusammenarbeit zu einem Wettbewerbsvorteil gef\u00fchrt hatte, k\u00f6nnen die Folgen schwerwiegend sein, daher die Notwendigkeit, Dauer, Bedingungen und Umfang des Vertrags sorgf\u00e4ltig auszuhandeln. <\/li>
      • Die Schwierigkeit, die Vertraulichkeit bei der Zusammenarbeit mit einem Konkurrenten zu wahren.<\/li>
      • Die M\u00f6glichkeit, dass die Allianz einen \u00dcbernahmewillen seitens des Konkurrenten oder Partners verbirgt.<\/li>
      • Das Risiko, ein Machtungleichgewicht zwischen den Kooperationspartnern zu erleiden, was sich negativ auf die Beziehungen zu einem dominanten Partner auswirken wird.<\/li>
      • Die Beeintr\u00e4chtigung der Allianz aufgrund eines versch\u00e4rften Wettbewerbs zwischen den Unterzeichnern.<\/li><\/ul>

        Vertikale Integration<\/b><\/h2>

        Diese Entscheidung erm\u00f6glicht es, vor- oder nachgelagerte Positionen in der Wertsch\u00f6pfungskette zu erwerben. Es w\u00e4re m\u00f6glich, einen Lieferanten zu \u00fcbernehmen, um die Kontrolle \u00fcber die Beschaffung zu gew\u00e4hrleisten, oder durch den Erwerb eines Distributors die Distribution zu steuern. <\/p>

        Es sei daran erinnert, dass Diversifikation und vertikale Integration riskant sind. Das Unternehmen muss die Gesch\u00e4ftsfelder beherrschen, f\u00fcr die es nicht unbedingt das Know-how besitzt. Die Situation ist riskant, auch wenn das Wachstum extern erzielt wird. <\/p>

        Im Falle der Akquisition neuer Tochtergesellschaften k\u00f6nnte es zu einer Divergenz der strategischen Vision zwischen dem Erwerber und den Tochtergesellschaften kommen. Dennoch bietet die vertikale Integration mehrere Vorteile, n\u00e4mlich: <\/p>

        • Die Senkung der Kosten durch die Reduzierung der Transaktions- und Verhandlungskosten, mittels einer optimierten Integration der Wertsch\u00f6pfungskette.<\/li>
        • Die Steigerung der Gewinne durch den Eintritt in einen Sektor, der eine h\u00f6here Marge generiert<\/li>
        • Die Schw\u00e4chung des Wettbewerbs<\/li>
        • Die Erh\u00f6hung der Verhandlungsmacht in der Branche<\/li>
        • Die Reduzierung von St\u00f6rungen in der Beschaffung<\/li>
        • Die Sicherstellung des Produktvertriebs<\/li>
        • Ein besseres Verst\u00e4ndnis der nachgelagerten M\u00e4rkte.<\/li><\/ul>

          Diese Art der Entwicklung bedeutet nicht zwangsl\u00e4ufig eine systematische Akquisition, da es andere M\u00f6glichkeiten gibt. Eine davon ist die interne Entwicklung oder auch strategische Allianzen, die spezifische Ziele erf\u00fcllen und gleichzeitig Investitionen begrenzen. Tats\u00e4chlich gr\u00fcnden sich mehrere Gruppen mit einer solchen Strategie. <\/p>

          Diversifikationsstrategie<\/b><\/h2>

          Sobald ein gewisser Reifegrad in den historischen Aktivit\u00e4ten erreicht ist, betrachten einige Unternehmen Diversifikationsstrategien als Wachstumstreiber. Solche Ma\u00dfnahmen generieren neues Gesch\u00e4ftspotenzial, aber Schwierigkeiten sind nicht auszuschlie\u00dfen. <\/p>

          Die strategische Diversifikation erfordert die Integration eines neuen Gesch\u00e4ftsfeldes, was nicht auf die leichte Schulter genommen werden darf, da unbekannte Elemente auftreten k\u00f6nnen. Man muss sich der Fakten bewusst sein, um seine Erfolgsaussichten durch vorausschauendes Handeln zu verbessern. Es ist eine umfassende Analyse der Konsequenzen durchzuf\u00fchren. Eine solche Strategie muss von einer externen Wachstumsoperation begleitet werden, da es notwendig ist, neue Kenntnisse und F\u00e4higkeiten zu erwerben. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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