{"id":53604,"date":"2025-07-03T16:13:45","date_gmt":"2025-07-03T14:13:45","guid":{"rendered":"https:\/\/betterstudy.ch\/unkategorisiert\/business-model-proposition-valeur\/"},"modified":"2025-07-03T16:13:47","modified_gmt":"2025-07-03T14:13:47","slug":"business-model-proposition-valeur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/betterstudy.ch\/de\/ausbildung-in-buchhaltung-und-rechnungswesen\/umfassender-leitfaden-buchhaltung\/business-model-proposition-valeur\/","title":{"rendered":"Gesch\u00e4ftsmodell: Was ist Ihr Wertversprechen?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Das Gesch\u00e4ftsmodell, oder \u201emod\u00e8le d’affaires\u201c auf Franz\u00f6sisch, ist ein Konzept, das erstmals 1954 in Peter Druckers Werk \u201e\u201eThe Practice of Management\u201c erw\u00e4hnt wurde. In den letzten Jahren hat es jedoch mit einer Vielzahl von Tools, Studien und Theorien wieder an Bedeutung gewonnen, aber seine tats\u00e4chliche und effektive Anwendung in Unternehmen stellt eine echte Herausforderung dar.\u201c <\/p>

Definition des Gesch\u00e4ftsmodells<\/strong><\/h2>

Das Gesch\u00e4ftsmodell<\/span> ist eine Beschreibung der Art und Weise, wie eine Struktur Wert f\u00fcr ihre Kunden und Partner schafft. Dar\u00fcber hinaus wird detailliert beschrieben, wie dieser Wert in Gewinne umgewandelt wird. <\/p>

Laut Joan Magretta ist das Gesch\u00e4ftsmodell eine Geschichte, die die Funktionsweise eines Unternehmens beschreibt. Ein gutes Gesch\u00e4ftsmodell muss die Hauptfrage beantworten: Wer ist der Kunde? Und welchen Wert m\u00f6chten wir diesem Kunden bieten? Das Gesch\u00e4ftsmodell muss auch Aufschluss dar\u00fcber geben, wie das Unternehmen Einnahmen generieren will. Es muss auch die wirtschaftliche Logik pr\u00e4zisieren, die den Ansatz des Unternehmens rechtfertigt, den Kunden Wert zu angemessenen Kosten zu liefern. <\/i><\/p>

Eine der unverzichtbaren Referenzen im Bereich des Gesch\u00e4ftsmodells ist das 2010 erschienene \u201eBusiness Model Generation\u201c von<\/i> Osterwalder & Pigneur. Dieses Buch definiert das Gesch\u00e4ftsmodell als das Wirtschaftsmodell, das die Prinzipien beschreibt, nach denen eine Organisation Wert schafft, liefert und erfasst.<\/i> <\/p>

Der Wertbegriff<\/strong><\/h2>

Die von Osterwalder & Pigneur vorgeschlagene Definition besagt, dass eine Struktur \u00fcber den Wert nachdenken muss, den sie f\u00fcr ihre Kunden schaffen m\u00f6chte, sowie \u00fcber die Art und Weise, wie sie diesen Wert generiert und wie sie ihn den Kunden kommuniziert oder \u00fcbertr\u00e4gt.<\/p>

Dies impliziert, dass ein Unternehmen \u201eetwas\u201c auf einem\/mehreren spezifischen Markt\/M\u00e4rkten anbieten m\u00f6chte. Und genau dieses \u201eEtwas\u201c ist es, worum es geht, wenn man von einem Wertversprechen spricht. Es gilt zu definieren, was das Unternehmen den Verbrauchern anbieten m\u00f6chte, welche Arten von Kunden die Waren oder Dienstleistungen bestimmt sind, welche Bed\u00fcrfnisse die von der Struktur angebotenen L\u00f6sungen erf\u00fcllen und welche Wahrnehmung bei den Kunden angestrebt wird. <\/p>

Diese Elemente sind besonders wichtig f\u00fcr die Erstellung eines Wertversprechens. Sie erm\u00f6glichen jedoch nicht die Erstellung eines Gesch\u00e4ftsmodells. Joan Magretta verwendet eine sehr treffende Metapher, wenn sie das Gesch\u00e4ftsmodell mit einer Geschichte des Unternehmens und seiner Funktionsweise vergleicht. Das Schreiben einer Geschichte bedeutet, dass sie den Geist der Struktur widerspiegeln muss. <\/p>

Die Art des Wertes: die FOCUS-Strategie<\/strong><\/h2>

Im Buch \u201eDiscipline of Market Leaders\u201c<\/i> von Michael Treacy und Fred Wiersema, das 1995 ver\u00f6ffentlicht wurde, betonen die beiden Autoren, dass ein Unternehmen, das sich als Marktf\u00fchrer auf einem Markt<\/a> positionieren m\u00f6chte, sich auf die Art des Wertes konzentrieren muss, den es seinen Kunden anbieten m\u00f6chte.<\/p>

Drei Arten von Werten<\/span> werden identifiziert, und laut Treacy und Wiersema kann eine Struktur auf ihrem Markt Exzellenz erreichen, indem sie ihre Wettbewerber in Bezug auf den den Kunden angebotenen Wert in einer der drei Wertarten \u00fcbertrifft, w\u00e4hrend sie die Konformit\u00e4t der Standards f\u00fcr die beiden anderen einh\u00e4lt. Die fraglichen Werttypologien sind die folgenden: <\/p>

Operative Exzellenz<\/h3>

Unternehmen, die sich auf diese Werttypologie konzentrieren, entscheiden sich daf\u00fcr, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einem erschwinglichen Preis anzubieten. Andererseits ist vom Kunden wenig Aufwand f\u00fcr den Erwerb des besagten Produkts oder der Dienstleistung erforderlich. Sein wettbewerbsf\u00e4higer Preis und seine praktische und funktionale Seite sind die Hauptmerkmale, die im Rahmen der operativen Exzellenz hervorgehoben werden. <\/p>

Kundenorientierung<\/span><\/h3>

Unternehmen, die sich f\u00fcr Kundenorientierung entscheiden, arbeiten st\u00e4ndig an den Produkten oder Dienstleistungen, die sie anbieten. Ihr Ziel ist es, die genauen Erwartungen und Anforderungen ihrer Kunden zu erf\u00fcllen. Die Bed\u00fcrfnisse der Kunden werden direkt untersucht, um angemessene Antworten zu geben. Solche Unternehmen konzentrieren sich auf den langfristigen Wert, den der Kunde bringt, und nicht auf eine einmalige Transaktion. Der Kunde muss ein Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl zum Unternehmen entwickeln. <\/p>

Produktf\u00fchrerschaft<\/h3>

Unternehmen, die sich auf die dritte Werttypologie konzentrieren, testen ihre Produkte und Dienstleistungen, um Marktf\u00fchrer zu werden. Sie zeigen gro\u00dfe Kreativit\u00e4t und verf\u00fcgen \u00fcber kurze interne Prozesse, die es ihnen erm\u00f6glichen, neue Ideen und Konzepte schnell zu testen, um sie auf dem Markt validieren zu lassen oder nicht. <\/p>

Ein Unternehmensleiter kann sich fragen, welche m\u00f6gliche L\u00f6sung ein Neueinsteiger auf dem Unternehmensmarkt annehmen k\u00f6nnte. Eine Frage, die sich Unternehmen, die ihre Produktexzellenz bewahren wollen, immer wieder stellt. <\/p>

Der Begriff des Gewinns<\/strong><\/h2>

Der Begriff Gesch\u00e4ftsmodell enth\u00e4lt den Begriff \u201eGesch\u00e4ft\u201c, was nicht zuf\u00e4llig ist. Tats\u00e4chlich ist das Hauptziel jedes Unternehmens die Generierung von Gewinnen<\/a>. Das bedeutet nicht, dass der Begriff des Wertes keine Bedeutung hat, ganz im Gegenteil. Denn der Wert wird es erm\u00f6glichen, Gewinne zu erzielen. <\/p>

Viele Unternehmen bieten \u00e4hnliche Produkte oder Dienstleistungen an, was die M\u00e4rkte besonders wettbewerbsintensiv macht. Bei der Gr\u00fcndung oder \u00c4nderung einer bereits bestehenden Struktur ist es \u00fcblich, sich auf die Gesch\u00e4ftsmodelle der Wettbewerber zu beziehen, was an sich sehr relevant ist. <\/p>

Ein Wertversprechen ist effektiver und relevanter, wenn es ungedeckte Bed\u00fcrfnisse der Wettbewerber erf\u00fcllt und mehr Gewinne erm\u00f6glicht. Daher ist es notwendig, ein gut definiertes Gesch\u00e4ftsmodell und Wertversprechen zu haben. <\/p>

All diese Konzepte werden in unserer Ausbildung im Business Management vertieft.<\/p>

Illustratives Beispiel von Dropbox<\/strong><\/h2>

Um das Gesch\u00e4ftsmodell und die Hauptelemente, die einem Unternehmen die Wertsch\u00f6pfung erm\u00f6glichen, besser zu verstehen, folgt hier das Beispiel von Dropbox. <\/p>

L\u00f6st das angebotene Produkt ein Problem, das bei den Kunden besteht?<\/h3>

Dropbox entstand, weil der Gr\u00fcnder des Unternehmens st\u00e4ndig seinen USB-Stick verga\u00df, wodurch er nicht jederzeit auf ben\u00f6tigte Computerdateien zugreifen konnte. Daher k\u00f6nnte man sagen, dass die Entstehung von Dropbox auf den Wunsch zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, ein Problem zu l\u00f6sen, das einen Gro\u00dfteil der Menschen betreffen k\u00f6nnte. <\/p>

Gibt es eine klare und solide Richtlinie?<\/h3>

Der Aufbau des Dropbox-Gesch\u00e4ftsmodells erfolgte unter Ber\u00fccksichtigung von drei wesentlichen Elementen. Die Gr\u00fcnder wollten den Kunden ein einfaches, zuverl\u00e4ssiges und universelles Tool anbieten. Die sp\u00e4ter getroffenen Entscheidungen ber\u00fccksichtigten diese Punkte. <\/p>

Die Wachstumsrate war f\u00fcr Dropbox von geringer Bedeutung, da sich das Unternehmen mehr auf die bereits festgelegten drei Kriterien konzentrierte. Nach der Festlegung der Unternehmensrichtlinie bez\u00fcglich des zu schaffenden Werts f\u00fcr die Kunden musste alles unternommen werden, um diese aufrechtzuerhalten. <\/p>

Wie k\u00f6nnen Kunden in diese \u00dcberlegungen einbezogen werden?<\/h3>

Im Rahmen der Einhaltung seiner Schl\u00fcsselkriterien bez\u00fcglich des Wertversprechens hat das Unternehmen auf die Zusammenarbeit mit den Kunden zur Verbesserung seines Cloud-Dienstes geachtet. Tats\u00e4chlich sind die Benutzer am besten in der Lage, die Einfachheit und Zuverl\u00e4ssigkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung zu bewerten. Dank des Feedbacks der Kunden konnte Dropbox neue Funktionen entwickeln und seinen Dienst verbessern. <\/p>

Kunden stehen im Mittelpunkt des Dropbox-Gesch\u00e4ftsmodells, und zwar durch das Konzept der Co-Kreation, das das Unternehmen \u00fcber seine Foren, Beta-Tester, sein Abstimmungssystem zur Definition zuk\u00fcnftiger Funktionen, seine Live-Produkttests und andere Initiativen \u00fcbernommen hat. Diese Initiativen wurden ergriffen, aber unter Einhaltung der urspr\u00fcnglich definierten Kriterien des Wertversprechens. Jede Empfehlung, die diesen Kriterien nicht entspricht oder ihnen nicht dient, wird sofort verworfen. <\/p>

Die Kostenstruktur im Gesch\u00e4ftsmodell<\/h3>

Dropbox hat durch die entwickelten Infrastrukturen selbst Wert f\u00fcr das Unternehmen geschaffen. Um die Kosten zu optimieren, hat sich das Unternehmen entschieden, die Benutzerdateien nicht in seiner Cloud zu hosten, sondern ein System zu nutzen, das von Amazon eingerichtet wurde und diesem geh\u00f6rt. Dies zeigt die Bedeutung der Kostenstruktur bei der Erstellung eines Gesch\u00e4ftsmodells. Dar\u00fcber hinaus erweist es sich als sehr relevant und effektiv, Allianzen einzugehen, um es zu entwickeln. <\/p>

Das System zur Umsatzgenerierung<\/h3>

Dropbox wollte sich von der Masse abheben, indem es sich von seinen Konkurrenten durch die \u201eFreemium\u201c-L\u00f6sung abgrenzte. Dabei handelt es sich um einen Dienst, der grundlegende Funktionen kostenlos anbietet, w\u00e4hrend f\u00fcr umfassendere Angebote kostenpflichtige Optionen gew\u00e4hlt werden m\u00fcssen. Das Unternehmen zielte auf den Massenmarkt ab, was ihm erm\u00f6glichte, ein breiteres Publikum zu erreichen, mit einer Anzahl zahlender Nutzer, die zwischen 4 und 5 % variiert. <\/p>

Fokussierung der Anstrengungen<\/h3>

Es ist entscheidend, dass ein Unternehmen seine Anstrengungen auf eine der drei von Treacy und Wiersema hervorgehobenen Werttypologien konzentriert. Im Fall von Dropbox ist die Struktur st\u00e4rker benutzerorientiert. Dank seiner F\u00e4higkeit, sich st\u00e4ndig auf diesen Punkt zu konzentrieren, konnte es seine Cloud mit der Beteiligung seiner Kunden entwickeln. Daher muss ein Unternehmen, unabh\u00e4ngig von der Art des Wertes, auf den es sich konzentrieren m\u00f6chte, seinen Fokus auf diesen Wert beibehalten, was die Erfolgschancen des Unternehmens auf seinem Markt erh\u00f6ht. <\/p>

Der Erfolg des Gesch\u00e4ftsmodells durch Iteration<\/h3>

Es ist undenkbar, dass ein Gesch\u00e4ftsmodell ohne jegliche Flexibilit\u00e4t oder Entwicklungsm\u00f6glichkeit festgefahren ist. Die von Joan Magretta bei der Erstellung eines Gesch\u00e4ftsmodells gestellten Fragen k\u00f6nnen sich im Laufe der Zeit nicht gleich bleiben, zumal sich die Realit\u00e4t des Marktes und der Kunden st\u00e4ndig weiterentwickelt. Daher ist es notwendig, das Gesch\u00e4ftsmodell st\u00e4ndig zu \u00fcberarbeiten und neu zu gestalten. <\/p>

Es ist notwendig, die F\u00e4higkeit zu besitzen, sich im Rahmen einer permanenten Iteration regelm\u00e4\u00dfig selbst zu hinterfragen. Ein solches Vorgehen ist f\u00fcr die Anpassung und Angemessenheit des Gesch\u00e4ftsmodells an die Realit\u00e4t seiner Umgebung und seines Kontextes unerl\u00e4sslich. Der Erfolg von Dropbox ist gerade auf seine Interaktion mit seinen Kunden, Partnern und Beta-Testern zur\u00fcckzuf\u00fchren. <\/p>

Das Tool \u201eBusiness Model Canvas\u201c<\/h3>

Jede bestehende Struktur verf\u00fcgt \u00fcber ein Gesch\u00e4ftsmodell, das f\u00fcr die Umsatzgenerierung und das \u00dcberleben des Unternehmens unerl\u00e4sslich ist. Es ist nicht schwer zu definieren, was ein Unternehmen seinem Markt anbieten m\u00f6chte, aber das Schwierigste ist, den richtigen Weg zu finden und alle Aspekte des Unternehmens zu ber\u00fccksichtigen, die in ein Gesch\u00e4ftsmodell integriert werden m\u00fcssen. <\/p>

Eine der Referenzen in diesem Bereich ist das 2010 erschienene Buch von Osterwalder & Pigneur, das ein Tool vorschl\u00e4gt, das jede Struktur daran erinnert, verschiedene Komponenten in ihre \u00dcberlegungen einzubeziehen. Diese Schl\u00fcsselelemente m\u00fcssen bei der Gestaltung oder \u00dcberarbeitung des Gesch\u00e4ftsmodells ernsthaft ber\u00fccksichtigt werden. <\/p>

Bei der Gr\u00fcndung eines Unternehmens w\u00e4re es ratsam, sich auf das \u201eBusiness Model Canvas\u201c zu beziehen. Ein Tool, das es erm\u00f6glicht, das Grundkonzept zu definieren, um es anschlie\u00dfend zu entwickeln und zu \u00fcberarbeiten. Es erweist sich auch f\u00fcr ein bereits bestehendes Unternehmen als n\u00fctzlich, da es ihm die M\u00f6glichkeit bietet, sein Gesch\u00e4ftsmodell zu einem bestimmten Zeitpunkt zu fotografieren. <\/p>

In beiden F\u00e4llen erm\u00f6glicht dieses Tool eine Panoramaansicht einer Struktur und einen R\u00fcckblick auf das Gesch\u00e4ft, um die notwendigen \u00c4nderungen und Verbesserungen vorzunehmen. Das Tool besteht aus neun Bl\u00f6cken, die die gesamte Struktur des Gesch\u00e4ftsmodells mit Details zu den verschiedenen Bl\u00f6cken abdecken. <\/p>

Ein Denkwerkzeug<\/h3>

Das \u201eBusiness Model Canvas\u201c ist sehr effektiv, um das Gesch\u00e4ftsmodell in seiner Gesamtheit zu analysieren. Es erweist sich als besonders leistungsstark, wenn es in Workshops oder Brainstorming-Sitzungen eingesetzt wird. <\/p>

Das Tool bietet jedoch keine Ratschl\u00e4ge zur praktischen Anwendung der im Canvas dargestellten Komponenten. Dennoch ist es sehr einfach zu bedienen und intuitiv. Es wird von Beratungsunternehmen eingesetzt, um Kunden bei der Gestaltung ihres Gesch\u00e4ftsmodells zu unterst\u00fctzen, zumal es zum Nachdenken anregt. <\/p>

Zusammenfassend l\u00e4sst sich sagen, dass ein Gesch\u00e4ftsmodell in wenigen S\u00e4tzen dargestellt und sehr einfach erkl\u00e4rt werden kann. Doch trotz des Eindrucks der Einfachheit ist dieses Modell alles andere als einfach zu konzipieren oder anzuwenden. Daher ist es notwendig, einen Fachmann hinzuzuziehen, der das Unternehmen bei der Erstellung oder Neudefinition seines Gesch\u00e4ftsmodells begleiten kann. <\/p>

Die Zielkunden stehen im Mittelpunkt jedes Gesch\u00e4ftsmodells und des Wertversprechens, das den Kunden pr\u00e4sentiert werden soll. Zun\u00e4chst m\u00fcssen die Kundengruppen nach ihren Bed\u00fcrfnissen und Merkmalen identifiziert werden, denen die Struktur ein Angebot unterbreiten m\u00f6chte. <\/p>

Was das Wertversprechen betrifft, so muss das Unternehmen nach der Definition der Zielgruppe dar\u00fcber nachdenken, um die Bed\u00fcrfnisse seiner Kunden relevant und effektiv zu erf\u00fcllen. Es ist m\u00f6glich, mehrere Wertversprechen zu haben, um den spezifischen Erwartungen der verschiedenen Kundengruppen gerecht zu werden. <\/p>

Die zu verwendenden Kommunikations- und Vertriebskan\u00e4le m\u00fcssen den Wert klar an die Kunden vermitteln. Dies k\u00f6nnen Verk\u00e4ufer, Websites, soziale Netzwerke, Verkaufsstellen oder andere Kan\u00e4le sein, die direkten Kontakt zum Kunden haben. Diese Kan\u00e4le spielen eine wichtige Rolle in einem Gesch\u00e4ftsmodell, da sie das Image des Unternehmens pr\u00e4gen. Wenn das Image schlecht ist, wirkt sich dies auf die Effizienz des Gesch\u00e4ftsmodells des Unternehmens aus. <\/p>

Andererseits m\u00fcssen Kundenbeziehungen von jedem Unternehmen ernst genommen werden. Letzteres muss genau definieren, welche Art von Beziehung es mit jeder Kundengruppe aufbauen und pflegen m\u00f6chte. <\/p>

Es w\u00e4re m\u00f6glich, pers\u00f6nliche Unterst\u00fctzung f\u00fcr eine bestimmte Gruppe vorzusehen, w\u00e4hrend f\u00fcr eine engagiertere Gruppe Co-Kreationsmechanismen erforderlich sind, w\u00e4hrend eine dritte Gruppe kaum mit dem Unternehmen interagieren muss usw. Die Bestimmung dieser Punkte bietet dem Unternehmen eine relevante Analyse der Ausrichtung aller anderen Komponenten seines Gesch\u00e4ftsmodells, insbesondere mit den verschiedenen gew\u00fcnschten Beziehungen. <\/p>

Was die Systeme zur Umsatzgenerierung betrifft, so muss sich das Unternehmen Zeit nehmen, um dar\u00fcber nachzudenken, wie es Wert schaffen und Einnahmen generieren will. Es muss entscheiden, was es konkret verkaufen will und wie viel jede Kundengruppe bereit ist, f\u00fcr den von der Struktur angebotenen Wert auszugeben. Es ist zu beachten, dass ein Unternehmen mehrere Mechanismen zur Umsatzgenerierung haben kann, aber alles h\u00e4ngt von der Kundengruppe ab. <\/p>

Abh\u00e4ngig vom angestrebten Wert und der Methode, diesen an die Kunden zu \u00fcbermitteln, muss ein Unternehmen die notwendigen Ressourcen definieren. Menschliche, physische, finanzielle oder auch intellektuelle Ressourcen m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden, um ein effektives und relevantes Gesch\u00e4ftsmodell aufzubauen. <\/p>

Was die Hauptaktivit\u00e4ten betrifft, so f\u00fchrt das Gesch\u00e4ftsmodell des Unternehmens dazu, dass es sich auf die t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten konzentriert, die es ihm erm\u00f6glichen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Ist das Unternehmen im Einzelhandel sehr aktiv, muss es eine entscheidende Aktivit\u00e4t sicherstellen: die Beschaffung zur Wertsch\u00f6pfung. Das Fehlen von zum Verkauf stehenden Artikeln oder Dienstleistungen stellt eine Bedrohung f\u00fcr die Nachhaltigkeit des Unternehmens dar. Die Definition der entscheidenden Aktivit\u00e4ten erm\u00f6glicht es einer Struktur, deren Bedeutung zu erkennen und die notwendigen Ressourcen daf\u00fcr bereitzustellen. <\/p>

Das Unternehmen muss auch die Entwicklung und Pflege von Partnerschaften sicherstellen, da es sonst schwierig w\u00e4re, zu \u00fcberleben. Dabei kann es sich um Dienstleister handeln, die einen Bedarf des Unternehmens an intern nicht vorhandenen Kompetenzen decken k\u00f6nnen. Die Struktur kann auch Partnerschaften mit konkurrierenden oder nicht konkurrierenden Unternehmen im Rahmen von Allianzen entwickeln. Zuvor m\u00fcssen jedoch die Elemente des Wertversprechens definiert werden, die das Know-how externer Partner erfordern, um ein solides Gesch\u00e4ftsmodell aufzubauen. <\/p>

Schlie\u00dflich muss das Unternehmen seine Kostenstruktur \u00fcberpr\u00fcfen, da jeder Vorgang Kosten<\/a> verursacht. Ist die Kostenstruktur nicht klar, kann das Unternehmen mittel- und langfristig nicht rentabel sein. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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