Stratégie de croissance des startups

Stratégie de croissance des startups

Cet article reprend le contenu du mémoire de maîtrise de Christophe Rieder, fondateur et directeur de l’institut BetterStudy. Avant de lire cet article, découvrez :


2. Théories et concepts sur la stratégie de croissance des startups


2.1 Stratégies de croissance des startups

Les entreprises doivent se développer pour survivre et les entreprises à croissance rapide disposent de plusieurs stratégies pour le faire. L’internationalisation est l’une d’entre elles. Les exportations et les IDE ont un impact positif sur la croissance des PME, mais pas nécessairement sur la rentabilité; cette dernière est négativement liée à l’exportation et non linéaire pour l’IDE, mais présente une courbe en forme de U (Lu & Beamish, 2006). 

Selon Chandler (1962, p. 13), la stratégie consiste à « déterminer les buts et objectifs fondamentaux à long terme d’une entreprise, à adopter des mesures et à allouer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs ».

Porter (1996, p. 114) décrit la stratégie comme «la création d’une proposition unique et précieuse […].

Ansoff (1965, dans Baldegger, 2009) propose quatre stratégies de croissance selon une approche matricielle marché / produit, comme indiqué ci-dessous :


Figure 2: Matrice Produit / Marché (Ansoff, 1965, dans Baldegger, 2009, p. 114)


Premièrement, la pénétration du marché: l’objectif est de conserver le même produit ou le même service pour un marché existant afin d’accroître les parts de marché et d’augmenter la vente parmi les clients existants. Cette stratégie implique le niveau d’innovation le plus bas et le moins de risques.

Deuxièmement, le développement de produits: les produits avec des attributs améliorants sont développés et commercialisés pour les clients existants. Les cycles de vie des produits se raccourcissent à mesure que le progrès technologique progresse, poussant les entreprises à développer de nouveaux produits en permanence. Des investissements considérables dans la recherche et le développement, la production et les ventes sont nécessaires.

Troisièmement, le développement du marché: il s’agit du lancement d’un produit existant sur de nouveaux marchés, comme cibler de nouveaux segments de clientèle, développer de nouvelles applications pour un produit existant ou établir de nouveaux marchés géographiques pour une région sur le marché intérieur ou à l’étranger. Une certaine adaptation du modèle d’entreprise, bien que modeste, sera peut-être nécessaire.

Quatrièmement, la diversification: c’est la combinaison du développement de nouveaux produits et du marché. La diversification peut être horizontale, verticale, concentrique ou latérale. Cette stratégie convient davantage aux grandes entreprises, car elle implique des ressources importantes et des risques plus élevés.

Il existe un autre modèle qui propose une approche de «mise à l’échelle», de «gestion» et de «duplication» également avec une approche marché / produit (von Krogh & Cusumano, 2001). Le modèle intègre la vision cohérente de l’entreprise sur les éléments clés: produit, technologie et segment de clientèle. En outre, le modèle (savoir-faire (apprentissage, acquisition et transfert de connaissances)) et la structure organisationnelle nécessaires à la réalisation de l’expansion sont inclus dans le modèle. 

La duplication est la stratégie où la vision insiste sur le développement géographique. Les modèles commerciaux – basés sur le franchisage, par exemple – exigent une présence physique, mais sont transférables vers de nouveaux marchés géographiques et la distribution est donc un aspect essentiel de la duplication; Sapienza, Autio, George et Zahra (2006) affirment que les entreprises disposant de ressources fongibles ont de meilleures chances de se développer et de survivre, et que la fongibilité ne dépend pas de la taille de l’organisation et s’applique donc aux grandes entreprises en démarrage.

Le bon développement des produits, ainsi que la gestion du processus de production et du marketing, permettent aux entreprises de mener à bien une stratégie de duplication. Pour ce faire, il est primordial de comprendre rapidement l’environnement du marché et de transférer les connaissances dans l’adaptation, le processus et le marketing du produit. 

La gestion du compromis entre normalisation et adaptation est la clé. Un bon système de communication au sein des succursales et de la société mère est également nécessaire, en particulier dans le domaine des connaissances (par exemple, duplication des connaissances de l’entreprise et des connaissances provenant des marchés locaux) (Baldegger, 2009). En effet, l’apprentissage est essentiel à la croissance et à la survie des entreprises souhaitant poursuivre des activités internationales (Johanson et Valhne, 1991; Zahra et al. 2000; dans Sapienza, Autio, George et Zahra, 2006) et l’apprentissage est l’un des principaux moteurs de l’internationalisation (George et al. 2005, dans Zahra, Neubaum et Naldi, 2007).

La stratégie de développement du marché semble particulièrement appropriée pour les PME désireuses de croître. Souvent, les INV réussies commercialisent un produit ou un service unique sur des marchés clés, ce qui leur permet d’obtenir des avantages concurrentiels par rapport aux entreprises locales grâce à une compréhension plus précise des marchés (Fletcher, 2010). Le «désavantage de la nouveauté (manque d’expérience et de taille)» des INVs est surmonté en entrant le premier sur le marché (Fletcher, 2010, p. 1).


2.2 Entrepreneuriat international

Le processus d’internationalisation de l’entreprise s’inscrit dans un cadre général plus large qui appartient à l’entrepreneuriat international, soit International Entrepreneurship (IE) en anglais. Wright et Ricks (1994, dans McDougall et Oviatt, 2003) ont décrit IE comme un nouveau domaine de recherche. Il s’agit d’un mélange entre, d’une part, le commerce international (IB), qui se concentre davantage sur les opérations internationales de l’entreprise, presque à l’exclusion de l’entrepreneur, et, d’autre part, l’entrepreneuriat, qui est axé sur l’entrepreneur et / ou les activités entrepreneuriales du fondateur au sein des PME. Shane & Venkataraman (2000, p. 13) définissent le domaine de l’entrepreneuriat comme un «examen savant de comment, par qui et de quels effets les opportunités de créer de futurs biens et services sont découverts, évalués et exploités».

Les zones d’interaction de l’IE qui sont interconnectées sont composées de quatre «couches interactives»: l’entrepreneur, l’entreprise, les marchés et l’environnement international (Etemad, 2004). Toutefois, si l’on joint les théories issues de l’IB, par exemple Théorie de l’avantage concurrentiel (des théories classiques), théorie de l’IDE (des premières théories d’imperfections du marché), théorie du portefeuille (des théories des imperfections du marché des derniers jours), théorie incrémentale (des théories de l’internationalisation) avec IE ; puis, IE peut également être étudié dans le cadre des cinq niveaux suivants: les motivations, le contexte environnemental et organisationnel, les résultats du marché et les mécanismes de retour d’information (Mtigwe, 2004; Zahra et George, 2005; à Mtigwe, 2006). IE inclut également des cadres issus de l’anthropologie, de l’économie, de la psychologie, de la finance, du marketing et de la sociologie (McDougall & Oviatt, 2003).

On trouve de nombreuses définitions d’IE dans la littérature. IE est le processus de découverte et d’exploitation créatives d’opportunités extérieures aux marchés nationaux d’une entreprise dans la poursuite d’avantages concurrentiels (Zahra et Georges, 2005, dans Mtigwe, 2006, p. 17). 

Il est défini comme «la découverte, l’adoption, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités transfrontalières pour créer des biens et des services futurs» (McDougall et Oviat, 2003, p. 7) ou «une combinaison d’innovations, de proactivité et de recherche du risque d’un comportement qui dépasse les frontières nationales et vise à créer de la valeur dans les organisations» (McDougall & Oviatt, 2000, dans McDougall & Oviatt 2003 p. 5). 

Stevenson & Jarillo (1990, dans Mtigwe, 2006, p. 16) estiment que ces définitions ne tiennent pas compte d’éléments importants inhérents à l’esprit d’entreprise, qui sont l’exploitation des opportunités d’affaires, à moins de prendre en compte les ressources disponibles, la conséquence de la question du risque sur l’ensemble du marché. Par conséquent, cette définition inspirée de McDougall et Oviatt (2000), Ibeh & Young (2001) et Yeung (2002) semble être plus limitée. Selon Mtigew (2006, p. 17): «Un processus courageux de création de valeur managériale par lequel une personne adopte un comportement de prise de risque novateur, proactif et calculé, conçu pour exploiter les opportunités commerciales étrangères présentées par les succès et les imperfections du marché multinational sur le marché» (récompenses non financières).

Le domaine d’études de l’IE est vaste et certains domaines ont été notamment menés dans les domaines de la «culture nationale» (McGrath et MacMillan, 1992; Thomas et Mueller, 2000), des «alliances et stratégies coopératives» (Steensma, Marino, Weaver et Dickson , 2000 et Li et Atuahene-Gima, 2001), «Internationalisation des petites et moyennes entreprises» (Lu & Beamish, 2001), «Équipes de direction» (Reuber et Fischer, 1997), «Modes de production» (Zacharakis, 1997), « Reconnaissance » (Mitchell, Smith, Seawright & Morse, 2000), « profils de pays » (Busenitz, Gomez, & Spencer, 2000), « entrepreneuriat d’entreprise » (Birkinshaw, 1997), « exportation » (Bilkey & Tesar, 1977). ), «Gestion des connaissances» (Kuemmerle, 2002), «financement de l’aventure» (Roure, Keeley et Keller, 1992) et «apprentissage technologique» (Zahra, Ireland et Hitt, 2000).

Étant donné que l’IE est un domaine de recherche relativement jeune, il n’existe pas de cadres théoriques solides (McDougall et Oviat, 2000, dans Young, Dimitratos et Dana, 2003) et il manque particulièrement d’éléments des théories de l’IB qui contribueraient mettre en évidence son essence internationale particulière.


2.2.1 Une vue basée sur les ressources disponibles des startups

Bien que de nombreuses théories existent pour expliquer le processus d’internationalisation, comme l’EI se concentre principalement sur la vision basée sur les ressources (RBV), liée au fait qu’une entreprise possède des actifs et des capacités uniques et intrinsèques pour expliquer sa croissance rapide sur les marchés étrangers et les perspectives de réseau (Mtigwe, 2006). Le cadre de la RBV stipule que deux éléments sont nécessaires pour créer un avantage concurrentiel durable (SCA), à savoir la manière de créer une valeur économique difficile à imiter, à acquérir ou à remplacer par d’autres entreprises (Amit & Schoemaker, 1993). Shane, 2009), et cela dure dans le temps (Barney, 1991, dans Shane, 2009): premièrement, les ressources, c’est-à-dire les actifs qu’une entreprise utilise pour créer de la valeur, et, deuxièmement, les capacités, c’est-à-dire les compétences et capacités utilisées pour fournir les produits / services qui génèrent cette valeur.

Trois catégories principales peuvent être déduites des ressources: matérielle (installations, matériel, système d’information financière), intangible (secrets commerciaux, relations avec les clients) et humaine (connaissances, compétences et aptitudes des employés) (Afuah, 2003, dans Shane, 2009). En outre, afin de gagner un avantage concurrentiel, la « méthode » sera « précieuse » en répondant aux besoins des clients, « rare » si peu d’entreprises proposent la même offre avec une approche similaire, « non substituable » s’il existe peu ou pas d’alternatives à atteindre le même objectif, «difficile à imiter» si les concurrents ne peuvent pas facilement copier l’approche d’une entreprise, et «durable» si la valeur de l’approche dure dans le temps (Reed et DeFillipi, 1990; Barney, 1991; dans Shane, 2009, page 259).

L’approche utilisée pour transformer les ressources en produits et services dépend des capacités, des connaissances et des compétences de l’entreprise pour gérer une tâche particulière. Les capacités se retrouvent dans l’accumulation dans le temps de compétences, de connaissances et de compétences des employés travaillant pour l’entreprise (Leonard-Barton, 1992, dans Shane, 2009). 

Dans les industries à forte intensité de technologie, l’innovation est une source de création de valeur, les capacités se développent (Eisenhardt & Martin, 2000, dans Shane, 2009) et la capacité d’innovation est l’une des principales capacités de création de SCA. Comme il existe des connaissances tacites et une approche d’apprentissage par la pratique dans certaines entreprises, les capacités de ces entreprises sont difficiles à reproduire. Une culture de l’innovation au sein de l’entreprise favorisera l’acquisition de connaissances tacites (Barney, 1991, dans Shane, 2009). En outre, la création de capacités provient de l’accumulation de connaissances acquises avec l’expérience acquise (Zollo & Winter, 2002, dans Shane, 2009), par exemple en améliorant la courbe d’apprentissage de la fabrication ou en développant une réputation de qualité (Peteraf, 1993, dans Shane, 2009).

Les industries à forte intensité de technologie tirent particulièrement parti de leur capacité d’innovation. Cette capacité peut être développée avec les trois moyens suivants: 

Premièrement, l’accès à des ressources pouvant être transformées en propositions de valeur innovantes, notamment la propriété intellectuelle, le marketing et la distribution, la trésorerie, la réputation de la marque. 

Deuxièmement, l’investissement dans les domaines de la gestion et des techniques permet de reconnaître les opportunités, de créer de nouveaux produits et processus, d’améliorer la qualité et la performance des produits et de réduire les coûts de production (Sathe, 2003, dans Shane, 2009). 

Troisièmement, l’établissement de limites organisationnelles correctes, en possédant les bonnes parties de la chaîne de valeur pour tirer parti des opportunités qui se multiplient (Teece, Pisano et Shuen, 1997, dans Shane, 2009). 

En outre, les nouvelles entreprises ne peuvent pas créer un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité, ce qui constitue un désavantage par rapport aux entreprises établies. Cela signifie également que les entreprises établies pourraient être menacées par de nouveaux entrants sur le marché si elles ne parvenaient pas à mettre en place les capacités d’innovation nécessaires pour créer des avantages concurrentiels que les nouvelles entreprises ne pourraient pas surmonter facilement (Shane, 2009).

La qualité et la quantité des compétences clés ont également un impact important sur SCA. Ils sont souvent générés par la coordination de différentes activités ou technologies et prennent forme, par exemple, dans la persuasion des clients par la publicité, le marketing, le service à la clientèle; dans la gestion des infrastructures, en gérant la chaîne d’approvisionnement, la logistique des stocks; dans le développement technologique, en associant la recherche fondamentale, la conception de produits, le prototypage; dans la fabrication par la mise à l’échelle, le contrôle de la qualité et les processus de production. Comme les compétences de base peuvent généralement être diffusées sur plusieurs marchés de produits, il est possible de les utiliser pour pénétrer de nouveaux marchés (Shane, 2009).


2.2.2 Principales théories de l’entrepreneuriat international

Comme Coviello et McAuley (1999, dans Baldegger et Schueffel, 2008) pensent qu’il est justifié d’utiliser de nombreuses écoles de pensée pour mener des recherches sur l’internationalisation des PME. Les sections suivantes du chapitre sont consacrées à l’explication des trois théories principales dérivées de l’IE, à partir de la définition même de l’IE, qui peuvent être classées selon McDougall et Oviat (2003) comme suit:

1. Le processus d’internationalisation

2. La théorie du réseau

3. Théorie de l’apprentissage et gestion des connaissances

La théorie d’EI stipule que le comportement entrepreneurial des personnes et de l’entreprise est le principal déclencheur de l’entrée sur les marchés étrangers. Les nouveaux entrepreneurs internationaux ont tendance à être plus innovants, davantage axés sur les opportunités et influencés par le précédent engagement international du propriétaire / fondateur (Brush, 1995; Karagozoglu et Martin, 2002; in Mtigwe, 2006). L’apprentissage rapide est l’un des quatre avantages qui augmentent la probabilité d’internationalisation précoce, ce qui influera sur la croissance internationale rapide (Autio et al. 2002, in Mtigwe, 2006).

Le degré d’internationalisation s’explique en partie par l’attention qu’une entreprise accorde à rechercher et à saisir des opportunités internationales, car elle construit les ressources qu’elle va acquérir, les règles de fonctionnement qu’elle établit et les relations qu’elle crée. Les petites entreprises internationales peuvent représenter une concurrence sérieuse pour les grandes entreprises sur certains marchés de niche (Fillis, 2001, dans Mtigwe, 2006).

Les PME sont de plus en plus capables de rassembler des connaissances sur les marchés étrangers, des ressources financières, de marketing et de gestion, ainsi que des avantages concurrentiels, grâce à la coopération avec des réseaux de relations nationaux et étrangers (Johanson et Mattsson, 1988; Coviello et Munro, 1997; à Mtigwe, 2006). En outre, IE n’est pas exclusivement limité aux petites entreprises, car les grandes entreprises affichent souvent des comportements entrepreneuriaux similaires à ceux des PME (Zahra & George, 2005, dans Mtigwe, 2006).


2.2.3 Modes d’entrée sur le marché

Mais d’abord, il est important de savoir comment il est possible d’entrer sur un marché étranger et de savoir quelles en sont les implications pour les investissements. Osland et al. (2002, dans Baldegger & Wyss, 2007) affirme que le problème le plus important est de choisir un mode de pénétration sur un marché étranger, qui prend les formes suivantes: modes d’entrée à l’exportation, modes d’entrée contractuels, modes d’entrée à l’investissement. Les exportations peuvent être réalisées directement ou indirectement par le biais d’un intermédiaire commercial qui gérera certains aspects de la vente.

Les modes d’entrée contractuels sont la licence, le franchisage, la fabrication en sous-traitance, etc. Grâce à ces canaux, les connaissances sont transférées dans le pays étranger (Root, 1994, dans Baldegger & Wyss, 2007). Le mode de saisie des investissements, comme les coentreprises, les investissements directs étrangers (IDE) ou les acquisitions, permet de mieux contrôler les ressources financières et humaines (Bradley, 2002, dans (Baldegger & Wyss, 2007).

Les modes d’entrée sur le marché sont liés au degré d’investissement dans un pays d’accueil, comme indiqué à l’Annexe 2: Cavusgil a observé trois niveaux de participation aux marchés étrangers (1984, in Allali, 2002.p. 4) pour les PME: «l’implication expérimentale», «l’implication active» et «l’implication engagée».

Le premier niveau concerne les PME qui ont reçu une incitation externe à s’internationaliser. L’implication active peut être atteinte directement ou après que le premier niveau a été atteint avec succès. L’implication engagée suppose que le premier, ou les deux niveaux précédents, ont été atteints avec succès. Seules quelques PME peuvent atteindre directement le troisième niveau, sauf celles qui sont internationales dès le départ (Oviatt & McDougall, 1999, dans Allali, 2002) ou axées sur la technologie (Julien, 1995, dans Allali, 2002).


2.3 Théories d’internationalisation

Il existe deux théories dominantes en ce qui concerne l’internationalisation des entreprises: d’une part, le modèle de processus sur l’internationalisation (PMI), qui cible principalement les grandes multinationales qui internationalisent lentement, et, d’autre part, les entreprises Born Global ou Modèle international New Framework d’entreprise (expliqué avec la théorie du réseau) qui s’internationalisent rapidement et dès le départ (Mtigwe, 2006).

Les annexes 3 et 4 donnent un aperçu des différences entre les éléments opposés aux deux modèles d’internationalisation, même si les deux modèles sont plutôt complémentaires, selon Baldegger et Schueffel (2008).


2.3.1 Le modèle de processus d’internationalisation

Le PMI, également appelé l’École nordique, l’école incrémentale ou modèle d’internationalisation par étapes, regroupe le modèle de processus d’Uppsala (modèle U) et, deuxièmement, le modèle d’internationalisation lié à l’innovation (modèle I) (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Zhang, 2009), où l’internationalisation est perçue comme «une innovation (…) où le savoir est vital» (Prashantham, 2005, dans Filipescu, 2002, p. 5). Le modèle d’Uppsala, qui est le plus utilisé dans la littérature, suggère que les entreprises suivent un processus d’internationalisation progressif, lent et progressif lorsqu’elles explorent des opportunités en fonction de leurs capacités (Vahlne, 1977, cité par Baldegger & Wyss 2007). Les entreprises développent d’abord le marché intérieur, puis le modèle progressif suivant est adopté (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975, p. 307) comme suit et illustré à l’annexe 5 avec des termes synonymes:

1. Aucune activité d’exportation régulière

2. Exporter via des représentants indépendants (agents)

3. Création d’une filiale de vente à l’étranger

4. Création d’une usine de fabrication à l’étranger

L’internationalisation consiste ici en une valorisation des connaissances liées au degré d’engagement des opérations (ressources allouées aux marchés étrangers). Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) estiment que le faible niveau de connaissances et de ressources est le principal obstacle à l’internationalisation. C’est pourquoi les entreprises agissent progressivement lorsqu’elles souhaitent s’internationaliser afin de se familiariser avec les marchés étrangers avant de s’y implanter. La structure organisationnelle doit également suivre. 

En effet, la structure est suivie par la stratégie (Chandler, 1962). En conséquence, l’entreprise développe d’abord le marché intérieur, puis augmente l’engagement international tout en réduisant le risque perçu.

L’acceptation de la part de l’équipe de direction pour prendre des risques est faible (profil de risque). L’objectif d’un processus progressif est d’éviter le risque d’avoir un «accès imparfait à l’information» (Arenius, 2002, p. 26, cité par Baldegger & Wyss, 2007, p. 23) et de cumuler les enseignements tirés d’expériences passées. De plus, les marchés proches géographiquement et culturellement sont d’abord ciblés, ce qui signifie qu’ils entrent d’abord dans les marchés voisins, comme indiqué ci-dessous, considérant la Suisse comme marché intérieur (cf. annexe 6).

Plus le risque est réduit, plus l’entreprise ciblera des marchés distants. Ce concept s’appelle la distance psychique ou culturelle définie comme «la somme de facteurs empêchant le flux d’informations en provenance et à destination du marché», par exemple. Différences entre les langues, l’éducation, les pratiques commerciales, la culture et le développement industriel (Johanson et Vahlne, 1977, p. 24).

La distance culturelle réduit la connaissance transfert et innovation (Simonin, 1999, in van de Vrande, et al., 2008). Cependant, un marché culturellement fermé n’est pas nécessairement un marché voisin et vice versa. Par exemple, Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) donnent l’exemple des États-Unis et de Cuba: bien qu’ils soient proches géographiquement, leurs différences en termes de distance psychique sont loin d’être liées à des objectifs politiques. 

Au contraire, l’Angleterre et l’Australie sont géographiquement éloignées, mais partagent des caractéristiques communes à celles de certains pays membres du Common Wealth. De plus, la distance psychique n’est pas figée. Il peut évoluer avec le système de communication, le commerce, etc. même si les changements restent assez lents.

En ce qui concerne la Suisse en tant que marché intérieur, selon l’indice des différences culturelles (ICD) de Hofstede (in Baldegger & Schueffel, 2008, p. 180-182), l’Australie (40) et le Canada (45) sont culturellement plus proches de Suisse (0) que la France (92) ou l’Autriche (57), bien qu’ils soient géographiquement lointains. L’Italie (41) a presque la même valeur que l’Australie et le Canada. Bien que la Chine et le Canada aient à peu près la même distance approximative de la Suisse (différence de 1’700 km), les différences culturelles sont extrêmes (116 contre 45), la plus extrême étant le Guatemala avec une CIM de 199. La CID prend en compte cinq dimensions, l’indice de distance, l’individualisme, la masculinité, l’évitement de l’incertitude et l’orientation à long terme (Hofstede, na) (cf. annexe 7).

Johanson & Vahlne (1977) soutiennent que l’internationalisation de l’entreprise est le résultat de plusieurs décisions incrémentielles et ajoutent qu’il existe une acquisition, une assimilation et une utilisation progressives des connaissances des marchés étrangers, ce qui les amène à s’aventurer progressivement par étape, grâce à une dynamique d’engagement du marché et de connaissance du marché (aspects liés à l’état), ainsi qu’à l’engagement en ressources et à la performance des activités commerciales actuelles (aspects liés au changement). Les deux aspects s’influencent mutuellement.

L’engagement de marché correspond à la quantité d’engagement de ressources (par exemple, la taille de l’investissement sur un marché étranger). L’engagement des ressources est le degré d’engagement, c’est-à-dire le niveau de spécialisation des ressources associées. 

En outre, Johanson et Vahlne (1977) proposent de séparer les connaissances entre connaissances générales et connaissances spécifiques au marché. Les connaissances générales sont facilement transférées à l’entreprise et sont cristallisées dans les méthodes de marketing et les caractéristiques habituelles des segments de clients. Les connaissances spécifiques au marché sont les caractéristiques d’un marché national particulier (contexte, culture, organisation du marché, clients directement liés à l’entreprise, employés de l’entreprise). Cette connaissance est particulièrement importante et peut être acquise grâce à l’expérience et aux activités menées à l’étranger.

L’intensité des connaissances dans les petites entreprises est un problème important pour l’amélioration des performances à l’exportation (Haahti, Madupu, Yavas et Babakus, 2005, dans Martin-Tapia, Aragon-Correa et Rueda-Manzanares, 2010).

En 1990, le modèle a été élargi par les mêmes auteurs, grâce aux avancées de la recherche dans le domaine des réseaux apportées par Hakansson (1982) et Turnbull et. Al. (1986, dans Baldegger et Schueffel, 2008). Ils ont ajouté à l’augmentation progressive des connaissances, la notion d’engagement dans les relations entre les entités commerciales. En outre, ces relations sont construites sur la base d’une confiance mutuelle entre les parties et de la connaissance (Ford, 1979; Zound et Wilkinson, 1989; in Baldegger et Schueffel, 2008). Cela se traduira par une modification du comportement de l’entreprise et par conséquent de ses activités actuelles. 

De même, les activités en cours ont un impact sur l’engagement et la connaissance des autres acteurs sur le marché étranger (cf. annexe 8).
Bien que le modèle d’Uppsala puisse encore être observé et ait été testé avec succès (Wiedersheim-Paul et al., 1978; Buckley et al., 1979; Loustrarinen, 1980; Denis et Depelteau, 1985; Crick, 1995; in Mtigwe, 2006), il a été largement critiqué à la fois en théorie et en pratique. Le modèle U a été contesté avec succès d’abord par les auteurs qui ont testé l’hypothèse d’internationalisation progressive et découvert que les résultats empiriques ne confirmaient pas la théorie, tels que Sullivan et Bauerschmidt (1990, dans Mtigwe, 2006), ni même la contredisant ( Turnbull & Valla, 1986; Turnbull, 1987; Ayal et Raben, 1987; Hedlund et Kvernerland, 1983; Sharma et Johanson, 1987; Millington et Bayliss, 1990; in Mtigwe, 2006). Ensuite, certains auteurs ont accepté l’hypothèse mais avec des modifications (Lamb & Liesch, 2002 dans Mtigwe, 2006).

Enfin, les théoriciens du réseau ont contesté le plus la théorie incrémentale et ont soutenu que les entreprises modernes de haute technologie ne suivent pas le processus défendu par les théoriciens incrémentaux, mais plutôt que le processus est raccourci en utilisant l’expérience et les ressources de la collaboration via réseau (Oviatt & McDougall, 1994; Bell, 1995; Madsen et Servais, 1997; in Mtigwe, 2006).


2.3.2 Sociétés mondiales nées et nouvelles entreprises internationales

La deuxième théorie principale de l’internationalisation des entreprises est liée au fait que les entreprises ont une approche consistant à se mondialiser le plus rapidement possible après leur création, appelée «entreprises globales naissantes» ou «entreprises globales nées» (Born Globals en anglais) (Rennie, 1993 dans Baldegger, 2009) ou «International New Ventures» (INVs) (McDougall et Oviatt, 1994). Les Borns Globals (BG) et les INV partagent principalement les mêmes caractéristiques: ils perçoivent le monde comme l’ensemble du marché (McKinsey, n.a., dans Zhang, 2009).

Les BG connaissent une expansion commerciale dans cinq pays, quelle que soit leur distance, et réalisent rapidement un volume élevé de ventes à l’étranger, avec au moins 25% des exportations dans les trois ans suivant la création de la société (Knight & Cavusgil, 1996, à Gabrielson, Kirpalani, Dimitratos , Solberg et Zuccella, 2008, page 387; Baldegger, 2008, p.10). Elles s’internationalisent en moyenne dans 2,4 pays par an, contre 0,7 pour les entreprises classiques (http://www.bat-online.ch/html/publikationen/Artikel_2007_09_28.pdf) (Baldegger, 2007, p. N.a.) (voir annexe 9).

Les facteurs clés de succès des BG ne sont pas clairement identifiés et on ne sait pas comment les influencer. Les chercheurs s’interrogent sur le fait que le rythme de l’internationalisation – qui correspond au pourcentage croissant de croissance des ventes à l’étranger et au nombre de pays entrants (Fletcher, 2010) – est dû à des facteurs externes, tels que le degré d’homogénéité du marché, ou des facteurs internes, tels que la stratégie commerciale (Hedlund et al., 1985, dans Baldegger et Schueffel, 2008). La discussion a ensuite porté sur la possibilité de trouver des entreprises en internationalisation rapide non seulement dans le secteur de la haute technologie, mais également dans d’autres secteurs (Young, 1987, dans Baldegger et Schueffel, 2008).

En effet, Knight et al. (na, in Baldegger & Schueffel, 2008) ont observé que les entreprises opérant dans le secteur des produits de la mer en Nouvelle-Zélande présentent les caractéristiques des BG et indiquent que ces derniers peuvent être trouvés dans les industries traditionnelles ainsi que dans les industries à forte intensité de connaissance, moins dans les petites économies (Knight et al., Na, p. 5, dans Baldegger et Schueffel, 2008, p. 60), mais pas seulement dans les plus petites. 

En effet, dans la province du Zhejiang (Chine), la Chine étant une grande économie, les BG se trouvent principalement dans des industries anciennes et matures, ou «Industrie traditionnelle à forte intensité de main-d’œuvre» ou, par exemple, arts et artisanat, industrie du cuir et industrie du matériel; Wenzhou, Taizhou, Hangzhou, Ningbo, etc., sont des endroits où des groupes d’entreprises ont été établis (Yang, 2007, à Zhang, 2009).

Coviello (1995, dans Bell, Crick et Young, 2004, p. 24) décrit les entreprises à forte intensité de savoir comme «possédant une forte valeur ajoutée de connaissances scientifiques intégrées à la fois dans le produit et dans le processus», autrement dit, entreprises de haute technologie, bien que le terme ait été utilisé à l’origine pour désigner les entreprises opérant dans les domaines des technologies de l’information et de la communication (TIC) et de la biotechnologie (Bell, Crick et Young, 2004).

Avant l’introduction du concept de BG, des discussions avaient déjà eu lieu entre des entreprises internationalisées (Rasmussen, Erik et Madsen, 2002 dans Kunyi et Wang, 2008). Elle était souvent liée aux recherches commençant par le PMI (Johanson et Wiedersheim Paul, 1975; Bilkey et Tesar, 1977; Johanson et Vahlne, 1977; dans Kunyi et Wang, 2008). Hedlund et Kverneland (1985) utilisent le terme de «saute-mouton» pour décrire la situation dans laquelle une entreprise franchit des étapes dans le modèle d’étapes classiques, comme indiqué à l’annexe 10.

Ganitsky (1989, dans Baldgegger & Schueffel, 2008) propose de dissocier les exportateurs en deux catégories: premièrement, les «exportateurs innés», qui adaptent leurs stratégies aux marchés étrangers. Leur flexibilité est plus grande et ont une gestion plus orientée vers l’international. Cependant, leurs capacités sont limitées par le manque d’expérience et de ressources auxquelles ils font face. Deuxièmement, les «exportateurs adaptatifs», qui décident d’une stratégie nationale pour les marchés étrangers.

Oviatt & McDougall (1994, dans Baldegger & Schueffel, 2008) pensent qu’il existe trois types de INV. Premièrement, les New Market Market Makers sont des entreprises traditionnelles qui exportent et importent. Leur principal avantage concurrentiel réside dans leurs systèmes et leurs connaissances en matière de logistique. Ils travaillent souvent avec un réseau de partenaires. 

Deuxièmement, les «start-ups» géographiquement concentrées se concentrent sur les clients présents sur un petit nombre de marchés géographiques et proposent une offre hautement spécialisée. Leurs principaux avantages concurrentiels demeurent dans leur gestion de la chaîne de valeur, c’est-à-dire leur R & D, leurs ressources humaines, leur production, etc.

Troisièmement, les «jeunes entreprises mondiales»: ce dernier est le type le plus extrême d’INV, leurs avantages compétitifs étant la coordination de plusieurs activités et implantations. Ils recherchent de manière proactive des opportunités d’acquérir des ressources et de vendre des produits sans distinction si des ventes sont possibles (voir annexe 11).

En outre, Oviatt & McDougall (1994, dans Baldegger & Schueffel, 2008) affirment que trois conditions nécessaires et un élément suffisant doivent être remplis pour parvenir à la durabilité. 

Premièrement, l’entreprise doit pouvoir observer et exploiter les imperfections du marché.

Deuxièmement, des structures de gouvernance alternatives sont nécessaires. En effet, en raison du manque de ressources pour contrôler les actifs au moyen d’actifs propriétaires, les entreprises doivent se tourner vers différents modes, tels que les licences, les franchises, les structures de réseau, les partenariats, etc.

Troisièmement, elles doivent tirer parti de leur implantation à l’étranger. Une acquisition ou une création de connaissances au sein de l’entreprise est nécessaire pour la diffuser à un coût peu élevé au niveau international. 
L’objectif est de surmonter le désavantage des concurrents nationaux locaux via une différenciation des produits / services ou via une production à moindre coût en améliorant la courbe d’apprentissage. Enfin, la condition suffisante est le secret de la connaissance utilisée pour se mondialiser. L’objectif est de garder les ressources uniques et inimitables (Barney, 1991, dans Baldegger & Schueffel, 2008), comme le préconise la RBV (cf. annexe 12).

De plus, ils ont une approche opportuniste en utilisant intensivement leur réseau et l’orientation entrepreneuriale de l’entrepreneur et / ou des gestionnaires est supérieure à celle des entreprises traditionnelles. Le terme orientation entrepreneuriale (EO) désigne le style des entreprises qui se lancent dans des activités entrepreneuriales. La notion d’OE envers les marchés internationaux et l’état d’esprit mondial fondé sur l’expérience, l’éducation et la visibilité a été principalement étudiée par ces spécialistes: Gifford, 1998; Chevalier, 2001, 2002; Harverston et al., 2000; Kedia et al., 2001; Zahra et al., 2000; Kedia et Mukherji, 1999; Kuivalainen et al., 2004; Nemmula et al., 2004; in Etemad, 2004.

Comme indiqué précédemment dans la section 1.2, le modèle d’EO suggère cinq dimensions: autonomie, innovation, prise de risque, proactivité et agressivité concurrentielle (Lumpkin et Dess, 1996, dans Baldegger, 2008). L’EO a un impact sur la performance de l’entreprise.

Les principales raisons pour lesquelles les BG se mondialisent sont d’avoir une meilleure compréhension des marchés, de développer leur savoir-faire, de rassembler des informations et de trouver de nouvelles solutions techniques, afin de rester compétitives avec les prix et de contrôler le canal de distribution (Baldegger , 2008).

Comme indiqué précédemment dans cette section, les BG, contrairement aux entreprises qui suivent le PMI, sont souvent des entreprises à forte intensité de connaissance et le savoir est un facteur déterminant de la capacité d’innovation de l’entreprise, et la connaissance génère un avantage concurrentiel (Duttam 1997, Yang). , 2005). De plus, les BG utilisent intensivement leur réseau pour s’internationaliser, acquérir des connaissances et innover.

Il existe deux autres catégories d’entreprises qui sont un prolongement des BG: les «entreprises globales nées de nouveau», les «entreprises Reeborn Globals» ou les «entreprises Reeborn Globals» (RBG), dont la première phase de développement lent est limitée sur le marché national avant de s’internationaliser soudainement et rapidement (Bell, McNaughton & Young, 2001, à Gabrielson, Kirpalani, Dimitratos, Solberg et Zuccella, 2008; Baldegger & Wyss, 2007) en raison d’un événement spécial qui a poussé la société à changer sa stratégie et entre dans une internationalisation rapide, par exemple un changement de propriétaire (s), la vente de la société ou un client important qui décide de déménager et de faire venir ses fournisseurs (Bell, 2001, dans Baldegger & Wyss, 2007).

La dernière catégorie dérivée des BG s’appelle les «International Born» (BI). Ils ont les mêmes caractéristiques que les BG, mais ne sont pas présents dans le monde entier, mais dans une certaine région du monde.

En raison de la diversité des caractéristiques de l’entreprise et de son approche en matière d’internationalisation, la seule distinction entre le PMI et l’INVF n’est pas suffisante selon Baldegger (2007); il propose une typologie plus détaillée, illustrée à l’annexe 13.

Pour toutes les catégories d’entreprises, les facteurs ayant une influence positive sur le succès du processus d’internationalisation sont le contexte international de l’entrepreneur, l’utilisation du réseau de l’entreprise et l’orientation entrepreneuriale des entrepreneurs (Baldegger, 2007), cette dernière incluant notamment la capacité de l’innovation.

Le terme «micromultinationales» (EMNM) est également utilisé dans la littérature. Les entreprises multinationales constituent un groupe distinct de PME internationalisées qui contrôlent et gèrent les activités à valeur ajoutée dans plus d’un pays, en utilisant des modes de services de marché avancés, tels que les accords de licence internationaux, des accords de franchise internationale, coentreprises internationales ou filiales étrangères (Dimitratos et al. (2003), dans Ibeh, Johnson, Dimitratos et Slow, 2004, p. 290).

Ces sociétés se distinguent des BG et des INV car elles sont décrites par leur «tendance à adopter des modes plus avancés de service des marchés (ou d’export-plus) pour contrôler et gérer les activités à valeur ajoutée sur les marchés internationaux» et non par leur rapidité ou leur internationalisation. Les multinationales peuvent provenir de secteurs de haute et de basse technologie et utiliser des modes d’entrée contractuels ainsi que des IDE. 

De la même manière, les décisions des entreprises multinationales reposent essentiellement sur la recherche de facteurs liés au marché et à la connaissance (par rapport à la proximité psychique), ainsi que de facteurs liés aux actifs relationnels et stratégiques. McNaughton (2003, dans Baldegger & Schueffel, 2008) a également étudié les «micro-exportateurs» canadiens dans le cadre des indices PMI et INVF. Il a conclu que le nombre de pays dans lesquels l’exportation est réalisée dépend de l’âge de l’entreprise, des « produits propriétaires et à forte intensité de savoir », de certaines industries et de la taille limitée du marché intérieur.


2.4 La théorie des réseaux

La théorie du réseau s’expliquera de la manière suivante en expliquant l’internationalisation rapide des BG. Dans le nouveau paradigme concurrentiel de la stratégie d’EI, les réseaux d’entreprises, plutôt que les entreprises autonomes, coopèrent de manière interdépendante afin de maximiser leur production mutuelle. Par conséquent, les PME peuvent concentrer leurs activités sur des capacités, des compétences, des connaissances et des compétences spécifiques utiles au réseau afin de créer plus d’avantages pour eux-mêmes et pour leurs partenaires au sein du réseau que s’ils opéraient de manière indépendante (Wright & Dana, 2003).

Les grandes entreprises comme les petites entreprises doivent nouer des alliances. Les PME manquent souvent de ressources pour progresser progressivement dans l’environnement international, dans la mesure du possible, afin d’exploiter de plus en plus avantages concurrentiels exclusifs de courte durée. 

De plus, même si elles ne sont pas présentes sur les marchés mondiaux, les PME doivent atteindre des «efficiences mondiales» pour se protéger de la concurrence étrangère (Wright & Dana, 2003, p. 141, 142). Ainsi, les PME bénéficient de collaborations avec d’autres petites entreprises (Bartels, 2000; Chetty et Blackenburg-Holm, 2000; Coviello et Munro, 1995, 1997; Holmlund et Kock, 1998; Perrow, 1992; Sadler et Chetty, 2000; Welsh et al., 2000; in Wright & Dana, 2003) et faire des alliances devient dès lors un impératif.

Wright & Dana (2003, p. 142) propose trois types de réseautage:

1. Les réseaux horizontaux, qui transforment les concurrents en alliés,

2. Les réseaux verticaux, intégrant acheteurs et fournisseurs,

3. Les réseaux transindustriels, qui relient ou connectent des chaînes de valeur par ailleurs non liées.

L’approche réseau a une «vision extrême» du réseau de relations et perçoit les «échanges de marché comme le résultat d’une interaction entre des relations d’échange discrètes entre acteurs du marché» (Tikkanen, 1998, dans Mtigwe, 2006, p. 15). Ainsi, l’internationalisation des entreprises est l’étape logique qui suit les relations créées avec des individus ou des entreprises basés dans un pays étranger (Johanson et Mattson, 1988, dans Mtigwe, 2006).

Le réseau d’une entreprise est considéré comme une source rapide et peu coûteuse d’informations et de connaissances sur le marché (Chetty et Campbell-Hunt, 2003, dans Mtigwe, 2006). Le réseau permet donc une internationalisation rapide via un mécanisme de connexion.

Les entreprises n’ont peut-être pas officiellement et consciemment voulu se mondialiser, mais faire partie d’un réseau de relations peut les intégrer sur la scène internationale et devenir ensuite «globales instantanées». Le terme « Big bang » (Buckley et Chapman, 1997, dans Mtigwe, 2006, p. 15) est utilisé pour désigner les entreprises qui suivent leurs principaux clients (Andersen et al., 1995; Banerji et Sambharya, 1996; à Mtigwe, 2006), en ce qui concerne les entreprises de logiciels informatiques (Oviatt & McDougall, 1994; Bell, 1995; Coviello et Munro, 1995, 1997; à Mtigwe, 2006) et les BG (Madsen et Servais, 1997; Reuber et Fischer, 1997; à Mtigwe, 2006). , etc.

Selon Johanson et Mattsson (1988, dans Mtigwe, 2006, p.15), les entreprises utilisent leurs partenaires de réseau étrangers pour créer et développer des positions sur les marchés étrangers afin de s’internationaliser. C’est procéder comme suit:

1. Extension internationale: pénétrer de nouveaux marchés étrangers en raison de sa relation avec de nouveaux partenaires de réseau étrangers

2. Pénétration: élargir ses engagements en matière de ressources sur ces marchés déjà présents

3. Intégration internationale: coordination des activités de son réseau international réparties dans plusieurs pays

La théorie des réseaux montre que l’internationalisation des entreprises n’est pas un problème individuel, mais un réseau de relations formel et informel. Le formulaire d’assistance en tant que tiers peut provenir de programmes d’aide gouvernementale, d’agents de distribution et de marketing basés à l’étranger, de collaborations locales ou étrangères. Ces relations doivent être organisées de manière à tirer le meilleur parti du réseau (Mtigwe, 2006).


2.5 La théorie de l’apprentissage

La théorie de l’apprentissage est un sujet important pour les spécialistes de l’IE (McDougall et Oviatt, 2003) et affirme que les entreprises en apprennent davantage lorsqu’elles s’efforcent d’intégrer de nouvelles connaissances externes (Cohen et Levinthal, 1990; Zahra et George, 2002; dans Sapienza et autres. 2004) et lorsque les tâches et l’expérience des individus sont intégrées aux routines, systèmes et politiques de l’entreprise (Grantt, 1996, dans Sapienza et al. 2004).

Selon la théorie de l’apprentissage, le degré d’apprentissage des entreprises dépend de leur intention et de leurs efforts d’acquérir de nouvelles connaissances externes sur leur marché national ou leurs marchés étrangers (Cohen et Levinthal, 1990, dans Sapienza, De Clercq et Sandberg, 2004).

L’économie basée sur la connaissance rend ce que les entreprises apprennent et leur capacité d’apprentissage est devenue une question de plus en plus centrale (Grant, 1996; Zahra et George, 2002, dans Sapienza et autres, 2004). Les entreprises apprennent mieux lorsque les nouvelles connaissances sont liées aux connaissances existantes, associées à une intensité d’effort suffisante pour traiter de nouvelles connaissances externes (Autio et al. 2000; Cohen et Levinthal, 1990; Zahra et George, 2002; dans Sapienza et al., 2004 ).

La théorie de l’apprentissage explique combien d’efforts doivent être consacrés à différentes connaissances externes. Grant (1996) et Spender (1996, dans Sapienza et al. 2004, p. 6) affirment que l’apprentissage et la création de connaissances – identification et collecte (Cohen et Levinthal, 1990; Spender, 1996, dans Sapienza et al. 2004) – sont les «activités stratégiques les plus importantes» des entreprises. 

En outre, Nonaka, et. al (2000, dans Sapienza et al., p. 6) décrivent l’entreprise comme une «entité créatrice de connaissances» où la connaissance et la capacité de la créer et de l’utiliser sont la «source la plus importante de la durabilité d’un avantage durable».

Pour les entreprises internationales, l’allocation des efforts d’apprentissage doit être équilibrée entre les marchés nationaux et étrangers, et leur capacité à acquérir et à intégrer les connaissances est essentielle au développement et à la performance (Zahra, Irlande, Hitt, 2000, dans Sapienza et al. 2004). Le succès des entreprises sur le marché dépend en grande partie de leurs premiers choix et de l’intensité de leurs efforts (Autio et al. 2000, dans Sapienza et al., 2004).

Après 1980, la recherche était directement axée sur l’apprentissage, e. g. sur le transfert de connaissances entre marchés nationaux et étrangers et sur les efforts de coordination vis-à-vis des succursales présentes à différents endroits (Bartlett et Ghoshal, 1989; Kogut, 1989; dans Sapienza et al., 2004).

Apprendre des marchés étrangers peut être direct, c’est-à-dire tiré de leur propre expérience, ou indirect en observant des entreprises étrangères ou en étant en contact avec des partenaires étrangers. Ensuite, les connaissances acquises seront transférées des marchés étrangers vers le marché intérieur et vice versa (Hamel, 1991; Johanson et Valhne, 1991; dans Sapienza et al., 2004). Par conséquent, afin d’atteindre des objectifs, l’importance de l’apprentissage a été reconnue dans la littérature (Zahra et al. 2000, dans Sapienza et al., 2004). La vision axée sur l’attention affirme que plus l’effort (intensité et fréquence) est consacré, plus l’implication acquise par la connaissance est grande (Ocasio, 1997, dans Sapienza et al., 2004).

L’internationalisation précoce est liée à une culture d’apprentissage plus grande sur les marchés étrangers (Sapienza et al. 2004), mais également sur le marché intérieur (Shane et Venkatarama, 2000, dans Sapienza et al. 2004).

Sapienza et al. (2004) suggèrent que les entreprises ont un effet d’apprentissage sur le tas, dans la mesure où elles doivent intégrer davantage d’informations de manière domestique, internationale ou les deux, afin de survivre dans leurs choix stratégiques.