Comment les startups acquièrent-elles des connaissances?

Comment les startups acquièrent-elles des connaissances?

L’acquisition de connaissances ne concerne pas uniquement les individus, mais aussi les organisations. Les organisations, que cela soit des associations, des écoles, des entreprises, des administrations, etc. sont toutes composées d’individus qui détiennent un certain niveau de connaissances. Ici, nous prenons le mot connaissance au sens large ce qui comprend les compétences (l’application d’une combinaison de connaissances dans l’action) dans le contexte de jeunes entreprises qui utilisent leurs connaissances pour se développer à l’international pour créer de la valeur. Nous verrons dans cet article scientifique le lien entre internationalisation, croissance et apprentissage par l’acquisition de connaissances externes à l’entreprise. Nous verrons comment les jeunes entreprises apprennent et ce qu’elles peuvent faire pour exploiter pleinement leur potentiel d’apprentissage pour accélérer leur croissance avec une première partie théorique. Une deuxième partie traite de plusieurs cas d’études qui concernent des entreprises suisses et chinoises en faisant un lien avec la théorie. Le début de l’article est en français et sa grande majorité est en anglais. Haute école de gestion de Fribourg En Collaboration avec Zhejiang University School of Management L’acquisition de connaissances externes de jeunes entreprises internationales de haute technologie: une étude qualitative entre desentreprises suisses et chinoises Thèse de masterSujet dans « l’entrepreneuriat international» Christophe RiederRue Voltaire 241201 Genève, SuisseTél. + 41 76 443 82 87 Supervision professeur : supervision de co professeur : Assoc. Prof. Dr. Qing Miao Prof. Dr Rico J. Baldegger 16 août 2010 RésuméLes nouvelles entreprises internationales (International New Ventures) ou créée instantanément à l’international (Born Globals) ont besoin d’acquérir les connaissances technologiques et de marché. Cela leur permettra de mettre en avant les innovations nécessaires pour améliorer leur performance d’internationalisation et de croissance. Les connaissances de marché et les connaissances technologiques peuvent être acquises de l’extérieur de l’entreprise. Le modèle d’Innovation ouverte (open innovation), la théorie des réseaux (network theory) et la théorie de l’apprentissage (learning theory) ont été empruntés pour appuyer notre étude. Nous avons voulu éclairer les motivations et les obstacles concernant l’utilisation de l’acquisition de connaissances externes, les pratiques sur le réseau de relations et d’alliances stratégiques. Nous avons voulu déterminer si les conditions cadre du marché et le contexte culturel d’un pays influençaient l’approche des entreprises au regard de leur l’acquisition de connaissances externes. Un groupe de cinq jeunes entreprises suisses et un autre groupe de quatre jeunes entreprises chinoises internationalisés actives dans le secteur des technologies ont été comparées pour une étude qualitative. Nos résultats ont révélé qu’il n’y a pas de lien clair entre les comportements d’entreprises prêtes à acquérir des connaissances externes et leur lieu d’origine (chinoise ou suisse). Les connaissances sur l’environnement national et international permet aux entreprises de s’adapter. Cependant, la plupart du temps, elles ne mènent pas à une approche stratégique en vue d’acquérir des connaissances externes ou n’utilisent pas pleinement le potentiel de cette source de connaissances. La stratégie d’acquisition de connaissances externes est un sujet qui devrait être proposé aux entrepreneurs souhaitant s’internationaliser rapidement et efficacement. Mots-clés : internationalisation, international new venture, Born Globals, acquisition de connaissances externe, réseau social, alliances stratégiques, innovation RemerciementsJe tiens à remercier l’école d’Administration des affaires de Fribourg (HEG-FR), le lycée du Valais (VEH) et Université de Zheijiang à m’ont permis de saisir cette occasion pour écrire ma thèse de maîtrise à Hangzhou, en Chine. En outre, je voudrais particulièrement remercier mes superviseurs, Assoc. Prof. Dr. Qing Miao et Prof. Dr. Rico J. Baldegger pour leurs précieux conseils lors de la cession de toute. Enfin, ce projet aurait pas possible sans le soutien du Professeur Antoine Perruchoud et sa collègue Lan Zhu de Veh. 1. introduction 11.1 Contexte 11.2. Pertinence du sujet 21.3 Objectifs de l’étude 51.4 Démarche de recherche 61. 5 structure de l’étude 62. Théories et concepts 72.1 Stratégies de croissance 72.1 Entrepreneuriat international 92.2 Théories de l’internationalisation 132,3 Théorie des réseaux 202.4 Théorie des apprentissages 212,5 Acquisition de connaissances externes 222.5 Le contexte chinois 273. Modèle de recherche 323.1 Modèle conceptuel 323.2 Propositions 334. Entreprises étudiées 374.1 Échantillonnage de 374.2 Méthodologie de collection des données 384,4 Résultats de entreprises suisses 444.5 Résultats de entreprises chinoises 475. Analyse et comparaison des entreprises suisses et chinoise et lien avec la théorie 515.1 Figures générales d’information de l’internationalisation des cas entreprises 515.2 Système d’acquisition de connaissances externes et motifs 535.3 Barrières 565.4 Utilisation du réseau de relations et création de nouvelle relations 575.5 Stratégies d’acquisition de connaissances 596. Conclusion et contributions 626.1 Synthèse des principales conclusions 626.2. Implications pour les entrepreneurs et gestionnaires 676.3 Limites et avenir recherche directions 697. Annexe 718. Questionnaire, données brutes 778.1 Questionnaire 778.2 Résultat brut de données collectées 799. Index des Figures, tableaux et annexes 86 10. Abréviations 8711. Bibliographie 89 1. introduction 11.1 contexte 11.2. Pertinence du sujet 21.2.1 L’impact économique des PME sur la richesse nationale 21.2.2 Possibilités d’internationalation des PME 21.2.3 Innovation et internationalisation 41.2.4 En prenant le contexte pays en compte 51.3 Objectifs de l’étude 51.4 Approche de la recherche 61. 5 Structure de l’étude 62. Théories et concepts 72.1 Stratégie de croissance 72.1 Orientation internationale de l’entreprise 92.1.1 A resource-based view 112.1.2 Théories principales d’internationalation des entreprises 122.1.3 Mode de pénétration de marché 132.2 Théories d’internationalisation132.2.1 Le modèle de processus de internationalisation 142.2.2 Born Globals et International nouvelle Ventures 162,3 Théorie des réseaux 202.4 Théorie de l’apprentissage 212,5 Acquisition de connaissances externes 222.5.1 Qu’est-ce que les connaissances ? 222.5.2 Les connaissances comme moteur de succès pour l’internationalisation 232.5.3 Stratégie et acquisition de connaissances externes 232.5.4 Alliances et acquisition de connaissances externes 242.5.2 l’innovation et le modèle d’innovation ouverte 252,5 Le contexte chinois 272.5.1 Le conditions cadre du marché 272.5.2 La culture de 303. Modèle de recherche 323.1 Le modèle conceptuel 323.2 Propositions 333.2.1 Système d’acquisition de connaissances externes et motifs 333.2.2 Barrières 343.2.3 Utilisation du réseau de relations et de la création de nouvelle relations 353.2.4 Stratégique alliances 36 4. Entreprises étudiées 374.1 Échantillonnage de 374.2 Méthodolgie des collection des données 384.3.1 InSphero Ltd. 404.3.2 Nektoon Inc. 404.3.3. GetYourGuide Ltd. 414.3.4 KeyLemon Ltd. 424.3.5 Atizo Ltd. 424.3.6 Nutrex Chine 424.3.7 CTC, Chemica technologie Corporation 434.3.8 Jiangsu Akcome solaire Science & Technology Co. Ltd 434.3.9 CodeOEM technologie Ltd. 444.4 Résultats de entreprises suisses 444.4.1 Système d’acquisition de connaissances externes et motifs 444.4.2 Barrières 454.4.3 Utilisation du réseau de relations et création de nouvelles relations 464.4.4 Stratégie d’acquisition de connaissances 474.5 Résultats des entreprises chinoiss 474.5.1 Système d’acquisition de connaissances externes et motifs 474.5.2 Barrières 484.5.3 Utilisation du réseau de relations et création de nouvelle relations 494.5.4 Stratégie d’acquisition de connaissances 505. Analyse et comparaison des entreprises suisses et chinoises en lien avec la théorie 515.1 Figures générales d’information de l’internationalisation des entreprises étudiées 515.2 Système d’acquisition de connaissances externes et motifs 535.3 Barrières 565.4 Utilisation du réseau de relations et création de nouvelle relations 575.5 Stratégie d’acquisition de connaissances 596. Conclusion et contributions 626.1 Synthèse des principales conclusions 626.1.1 Proposition 1 – motifs 626.1.2 Proposition 2 – barrières 636.1.3 Proposition 3 – réseau de relations 646.1.4 Proposition 4 –alliances stratégique 656.2. Implications pour les entrepreneurs et managers 676.3 Limites et directions pour des recherches futures 697. Annexe 718. Questionnaire, données brutes 778.1 Questionnaire 778.2 Résultat burt des données collection 799. Index des Figures, tableaux et annexes 8610. Abréviations 8711. Bibliographie 89 1. introduction1.1 contexteDans le passé, seules les entreprises ayant une certaine taille pouvaient s’internationaliser. Des chercheurs comme Johanson et Vahlne (1977) et Wiedersheim-Paul Johanson (1975) décrivent leur internationalisation comme un processus lent et graduel, où les marchés voisins sont vises initialement. Le stade-modèle suggère que l’internationalisation augmente au fur et à mesure que l’apprentissage augmente, en particulier avec le modèle Upsall qui met l’accent sur la façon dont les entreprises apprennent et comment leur apprentissage influence leur comportement (Johanson et Vahlne 1975, 1990, en Saarenketo, Puumalainen, Kuivalainen et Kyläheiko, 2003). Néanmoins, depuis les années 1990, des recherches empiriques ont montré que l’internationalisation progressive n’est pas toujours le processus suivi. En effet, les observations des entreprises qui sont en mesure de s’internationaliser rapidement après leur création et à un taux de croissance rapide ont été faites (Alahuhta, 1998 ; Bloodgood, Sapienza et Almeida, 1997 ; McDougall, Shane & Oviatt, 1994 ; Rennie, 1993, in Baldegger & Schueffel, 2008).Ces nouveaux éléments ont conduit à un nouveau domaine de recherches relatives au comportement des entreprises qui s’internationalisent peu après leur création (Knight & Cavusgil, 1996 ; Oviatt & McDougall, 1997 ; Baldegger & Schueffel, 2008). Parmi plusieurs actuelles thématiques qui sous-tendent ces entreprises, connaissances (Kuemmerle, 2002, van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke, & de Rochemont, 2008) et l’innovation ouverte (OI) dans les jeunes entreprises comme un moyen d’acquérir des connaissances (van de Vrande, et al., 2008) sont directement liés à leurs caractéristiques, en particulier parce qu’ils sont connus comme les entreprises dépendant d’un grand niveau de connaissances (knowledge intensive) comme des entreprise de haute technologie et peuvent être étudiées dans la perspective du cadre vue basée sur la connaissance (KBV) (Zahra , Neubaum, & Naldi, 2007 ; Saarenketo, Puumalainen, Kuivalainen et Kyläheiko, 2003 ; Fletcher, 2010). La thématique de la connaissance et l’innovation ouverte peut notamment être liée au réseau de relations, parce que le réseau de relations de l’entreprise est une source de connaissance du marché et de connaissances technologiques (Vanhaverbeke, 2006 ; Simard & West, 2006). Prenant le stade-modèle ou le cadre international de l’entreprise nouvelle (INVF), marché et les connaissances technologiques sont essentielles pour influencer la vitesse des entreprises d’internatioanlization. En tout cas, connaissances est clairement liée au succès de l’internationalisation, n’importe quel internationalisation motif est appliqué (par exemple pas à pas ou de création) (Fletcher, 2010). Néanmoins, cette thèse vise à mettre l’accent sur la INVF, en étudiant le comportement des jeunes entreprises internationalisent peu après leur naissance et à une rapide rythme, vers l’acquisition de connaissances externes. Notre objectif est de comparer les pratiques des entreprises homogènes dans le secteur e-business ou logiciel qui évoluent respectivement dans des marchés très différents et des contextes culturels qui sont la Suisse et la Chine. En outre, ce projet de recherche a été écrit à Hangzhou, Zhejiang Province, République populaire de Chine, en collaboration avec Zhejiang University School of Management.

École d’Administration des Affaires Fribourg

En collaboration avec

École de gestion de l’Université du Zhejiang

Acquisition de connaissances externes de jeunes entreprises internationalisées à forte intensité de savoir: une étude qualitative Comparant

Entreprises suisses et chinoises

La thèse de master

Écrit dans «International Entrepreneurship»

Christophe Rieder Rue Voltaire 24

1201 Genève, Suisse

Tél. +41 76 443 82 87

EM tous: [email protected]

Surveillance Professeur: Co-supervision Professeur:

Assoc. Prof. Dr. Qing Miao Prof. Dr. Rico J. Baldegger

16 août 2010

Résumé

International New Ventures ou Born Globals ont besoin d’acquérir des connaissances de marché et technologiques. Cela leur permettra de faire ressortir les innovations nécessaires pour améliorer leur performance et leur croissance en matière d’internationalisation. La connaissance du marché et de la technologie peut être acquise à l’extérieur de l’entreprise. Le modèle de l’innovation ouverte, la théorie du réseau et la théorie de l’apprentissage ont été empruntés pour soutenir notre étude. Nous avons souhaité éclairer les motifs et les barrières concernant l’utilisation de l’acquisition de connaissances externes, les pratiques sur le réseau de relations et les alliances stratégiques.

Nous voulions déterminer si le cadre et les conditions du marché et le contexte culturel d’un pays influenceraient l’approche des entreprises vis-à-vis du savoir externe. Un groupe de cinq suisses et un autre groupe de quatre jeunes entreprises chinoises basées sur la technologie ont été comparés par une étude qualitative. Nos résultats ont révélé qu’il n’y a pas de lien clair entre les comportements des entreprises qui souhaitent acquérir des connaissances externes. Les connaissances sur l’environnement domestique et international permettent aux entreprises de s’adapter.Cependant, ils ne conduisent souvent pas une approche stratégique pour acquérir des connaissances externes ou n’utilisent pas le plein potentiel de leur possible. La stratégie externe d’acquisition des connaissances est un sujet qui devrait être suggéré aux entrepreneurs désireux d’internationaliser Efficacement.

Mots – clés: internationalisation, nouvelle entreprise internationale, acquisition de connaissances, externe, réseau social et de relatoins, alliances stratégiques, innovation

Remerciements

Je voudrais remercier l’Ecole d’Administration des Affaires de Fribourg (HEG-FR), l’Ecole Supérieure du Valais (HEV) et l’Université Zheijiang pour m’avoir permis de saisir cette opportunité pour écrire ma thèse de maîtrise à Hangzhou, en Chine.

En outre, je tiens tout particulièrement à remercier mes superviseurs, l’Assoc. Prof. Dr. Qing Miao et Prof. Dr. Rico J. Baldegger pour leurs conseils précieux pendant toute la mission.

Enfin, ce projet n’aurait pas été possible sans le soutien du professeur Antoine Perruchoud et de son collègue Lan Zhu des HEV.

1. Introduction 1

1.1 Contexte 1

1.2. Pertinence de la sujet 2

    1. Objectifs de l’étude 5

    1. Approche de recherche 6

    1. 5 Structure de l’étude 6

    1. Théories et concepts 7

    1. Croissance stratégies 7

    1. Entrepreneuriat international 9

    1. Internationalisation Théories 13

    1. Le réseau Théorie 20

    1. L’apprentissage théorie 21

  1. Externe Connaissance Acquisition 22

2.5 Le chinois contexte 27

    1. Recherche modèle 32

    1. Conceptuel modèle 32

    1. Propositions 33

    1. Entreprises étudiées 37

    1. Échantillonnage 37

    1. Données collection méthodologie 38

    1. Résultats de la recherche suisse Entreprises 44

    1. Résultats du chinois Entreprise 47

    1. Analyse et comparaison des entreprises suisses et chinoises et lien à Théorie 51

    1. Chiffres généraux de l’information d’internationalisation de cas entreprises 51

    1. Système externe d’acquisition des connaissances et motifs 53

    1. Obstacles 56

    1. Utilisation du réseau existant de relations et création de Nouveau relations 57

    1. Connaissance acquisition stratégie 59

    1. Conclusion et contributions 62

  1. Résumé de Principal conclusions 62

6,2. Implications pour les entrepreneurs et gestionnaires 67

6.3 Limitations et avenir recherche Itinéraire 69

    1. Annexe 71

    1. Questionnaire, Brut données 77

    1. Questionnaire 77

    1. Résultats bruts de données collection 79

    1. Index des figures, tableaux Et Annexes 86

    1. Abréviations 87

  1. Bibliographie 89

1. Introduction 1

1.1 Contexte 1

    1. Pertinence de la sujet 2

    1. Impact économique des PME dans le nationale richesse 2

    1. Opportunités internationales pour PME 2

    1. Innovation et Internationalisation 4

    1. Prendre le contexte des pays dans Compte 5

    1. Objectifs de la étude 5

    1. Recherche approche 6

    1. 5 Structure de la étude 6

    1. Théories et concepts 7

    1. Croissance stratégies 7

    1. International Entrepreneuriat 9

    1. UNE Basé sur les ressources voir 11

    1. Principales théories de International Entrepreneuriat 12

    1. Marché entrée modes 13

    1. Internationalisation Théories 13

    1. Le modèle de processus de Internationalisation 14

    1. Born Global Firms et International Nouveau Ventures 16

    1. Le réseau Théorie 20

    1. L’apprentissage Théorie 21

    1. Externe Connaissance Acquisition 22

    1. Quelle est connaissance? 22

    1. La connaissance comme un conducteur de succès pour internationalisation 23

    1. Stratégie et externe connaissance acquisition 23

  1. Alliances et externalités connaissance acquisition 24

2.5.2 L’innovation et le modèle de Ouvert innovation 25

    1. le chinois contexte 27

    1. Le cadre et Conditions de marché 27

    1. le culture 30

    1. Recherche Modèle 32

    1. Conceptuel Modèle 32

    1. Propositions 33

    1. Système externe d’acquisition des connaissances et motifs 33

    1. Barrières 34

    1. Utilisation du réseau existant de relations et création de Nouveau relations 35

    1. Stratégique alliances 36

    1. Entreprises étudié 37

    1. Échantillonnage 37

    1. Données collection méthodologie 38

    1. InSphero Ltd. 40

  1. Nektoon Inc. 40

4.3.3. Obtenir votre guide Ltd. 41

    1. KeyLemon Ltd. 42

    1. Atizo Ltd. 42

    1. Nutrex Chine 42

    1. CTC, Chemica La technologie Société 43

    1. Jiangsu Akcome Science & Technologie solaire Co. Ltd 43

    1. CodeOEM La technologie Ltd. 44

    1. Résultats de la recherche suisse entreprises 44

    1. Système externe d’acquisition de connaissances et motifs 44

    1. Barrières 45

    1. Utilisation du réseau existant de relations et création de Nouveau relations 46

    1. Connaissance acquisition stratégie 47

    1. Résultats du chinois Entreprise 47

    1. Système externe d’acquisition des connaissances et motifs 47

    1. Obstacles 48

    1. Utilisation du réseau existant de relations et création de Nouveau relations 49

    1. Connaissance acquisition stratégie 50

    1. Analyse et comparaison des entreprises suisses et chinoises et du lien à Théorie 51

    1. Chiffres généraux de l’information d’internationalisation de cas entreprises 51

    1. Système externe d’acquisition des connaissances et motifs 53

    1. Obstacles 56

    1. Utilisation du réseau existant de relations et création de Nouveau relations 57

    1. Connaissance acquisition stratégie 59

    1. Conclusion et contributions 62

    1. Résumé de Principal conclusions 62

    1. Proposition 1 – Motifs 62

    1. Proposition 2 – Obstacles 63

    1. Proposition 3 – Réseau de relations 64

  1. Proposition 4 – Stratégique alliances 65

6.2. Implications pour les entrepreneurs et gestionnaires 67

6.3 Limitations et avenir recherche Itinéraire 69

    1. Annexe 71

    1. Questionnaire, Brut données 77

    1. Questionnaire 77

    1. Résultats bruts de données collection 79

    1. Index des figures, tableaux Et Annexes 86

    1. Abréviations 87

  1. Bibliographie 89

1. Introduction

1.1 Contexte

Dans le passé, seules les entreprises d’une certaine taille pouvaient s’internationaliser. Des chercheurs tels que Johanson et Vahlne (1977) et Wiedersheim-Paul & Johanson (1975) ont décrit leur internationalisation comme un processus lent et graduel où les marchés voisins sont d’abord ciblés. Le modèle scénique suggère que l’internationalisation augmente à mesure que l’apprentissage augmente, en particulier avec le modèle Upsall qui met l’accent sur la façon dont les entreprises apprennent et sur la façon dont leur apprentissage influence leur comportement (Johanson et Vahlne, 1975, Saarenketo, Puumalainen, Kuivalainen & Kyläheiko, 2003). ).

Néanmoins, depuis les années 1990, d’autres recherches empiriques ont montré que l’internationalisation progressive n’est pas toujours le processus suivi. En effet, des observations d’entreprises capables de s’internationaliser rapidement après leur création et à un rythme de croissance rapide ont été réalisées (Alahuhta, 1998, Bloodgood, Sapienza et Almeida, 1997), McDougall, Shane & Oviatt, 1994, Rennie, 1993 , Dans Baldegger & Schueffel, 2008).

Ces nouveaux éléments ont conduit à un champ de recherche émergent sur le comportement des entreprises qui s’internationalisent peu de temps après leur mise en place (Knight et Cavusgil, 1996; Oviatt & McDougall, 1997; Baldegger & Schueffel, 2008).

Parmi les thématiques existantes qui sous-tendent ces entreprises, la connaissance et l’innovation ouverte (OI) dans les jeunes entreprises comme moyen d’acquérir des connaissances (van de Vrande, 2002, Van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke, & de Rochemont, Et al., 2008) sont directement liés à leurs caractéristiques, notamment parce qu’elles sont connues sous le nom d’entreprises à forte intensité de savoir et peuvent être étudiées dans la perspective du cadre de la connaissance (KBA) (Zahra, Neubaum et Naldi, 2007; Saarenketo, Puumalainen, Kuivalainen, et Kyläheiko, 2003; Fletcher, 2010). La thématique du savoir et de l’innovation ouverte peut notamment être liée au réseau de relations, car le réseau de relations d’une entreprise est une source de connaissance du marché et de la technologie (Vanhaverbeke, 2006, Simard & West, 2006).

En prenant soit le modèle de scène ou le cadre de la nouvelle aventure internationale (INVF), le marché et les connaissances technologiques sont essentiels pour influencer la vitesse d’internationalisation des entreprises. Quoi qu’il en soit, la connaissance est clairement liée au succès de l’internationalisation, quel que soit le modèle d’internationalisation appliqué (c’est-à-dire pas à pas ou dès le début) (Fletcher, 2010). Néanmoins, cette thèse de maîtrise vise à mettre l’accent sur l’INVF, en étudiant le comportement des jeunes entreprises qui s’internationalisent peu de temps après leur naissance et à un rythme rapide, vers leur acquisition de connaissances externes. Nous visons à comparer les pratiques des entreprises homogènes dans le secteur des e-business ou des logiciels évoluant respectivement dans des contextes de marché et culturels très différents, à savoir la Suisse et la Chine. En outre, ce projet de recherche a été écrit à Hangzhou, province du Zhejiang, République populaire de Chine, en collaboration avec

Zhejiang University School of Management.

    1. Pertinence de la sujet

  1. E l’ impact conomical des PME dans le national richesse

Compte tenu du faible marché intérieur et des ressources limitées, et en fonction des opportunités de croissance et des risques, les jeunes entreprises technologiques choisissent probablement une stratégie de développement du marché. L’internationalisation – c’est-à-dire le fait de commercialiser des produits existants et / ou nouveaux sur un ou plusieurs marchés géographiques hors du marché intérieur – est un moyen attrayant et assez courant pour les entreprises suisses de se développer. Comme la Suisse est une «petite économie ouverte» (FDF, 2010), les entreprises ont une tendance naturelle à se diriger vers les marchés étrangers et la Suisse est classée comme le deuxième pays en termes d’investissement direct étranger (IDE) par habitant Le monde (Egger, 2010).

Plus de 40% du produit intérieur brut (PIB) suisse est représenté par les exportations et a une forte incidence sur le marché du travail; En effet, la moitié des emplois en Suisse dépend directement ou indirectement des exportations (Brandes, Brändle, Maurer, Sydow & Vautier, 2009, p.4). En outre, les petites et moyennes entreprises (PME) emploient les deux tiers des emplois En 2008, 99,6% des entreprises étaient des PME (jusqu’à 249 salariés), les micro-entreprises (jusqu’à 9 salariés) représentaient 87,1% pour la deuxième plus grande partie de l’emploi avec environ un quart (Administration fédérale, 2010). , L’importance économique des PME contribuant à la richesse d’un pays est non seulement vraie en Suisse, mais aussi pour la plupart des pays (Acs et al., 1997, Katsikeas et al., 1998, Bell, Crick et Young, 2004)

La taille des entreprises en 2008 Entreprises Emploi

Équivalent temps plein (ETP) Nombre % Nombre%

PME (jusqu’à 249)

311’707

99,6

2’327’802

66,6

Micro-entreprises (jusqu’à 9)

272’346

87,1

869’206

24,9

Petites entreprises (10-49)

33’183

10,6

760’780

21,8

Entreprises moyennes (50-249)

6’178

2

697’816

20

Grandes entreprises (250 et plus)

1’154

0,4

1’166’269

33,4

Total 312’861 100 3’494’071 100

Tableau 1: Entreprises privées et personnes occupées par taille en 2008 (Administration fédérale, 2010)

  1. I nternational des chances pour PME

Les progrès technologiques et le déclin des barrières commerciales rendent l’économie mondiale plus globalisée et aident les entreprises, y compris les petites et moyennes entreprises (PME), à se mondialiser plus rapidement et parfois plus efficacement (Wright et Dana, 2003) Et la rapidité de l’internationalisation sont, dans certaines situations, positivement liées à la réussite et à la survie. En effet, la taille de l’entreprise ne constitue pas un obstacle à l’internationalisation même si elle limite le nombre de marchés entrants (Calof, 1993, 1994, Allali, 2002). En outre, cela est dû à la taille en termes de ressources (actifs) et non en terme de nombre d’employés (Coviello & McAuley, 1999, Allali, 2002). Cependant,

Signifie que les entreprises font aujourd’hui face à la concurrence internationale, peu importe où elles sont basées (Wright & Dana, 2003).

Sapienza, Autio, George et Zahra (2006) ont observé que l’internationalisation améliore les opportunités de croissance substantielle et permet ainsi de construire des entreprises avec un grand potentiel, quoique risqué (Carpenter et al., 2003, Zahra, Neubaum et Naldi, 2007 ). En effet, les risques d’échec sont accrus, car les investissements liés à l’internationalisation réduisent les ressources de l’entreprise et réduisent ainsi la probabilité de survie à court terme. Toute erreur pourrait menacer les chances de survie et la vitesse de l’apprentissage est un facteur de succès clé. Il ya une réaction de l’entreprise à acquérir des connaissances et à s’adapter à l’environnement étranger risqué et incertain par le seul fait d’aller au niveau mondial (Lu & Beamish, 2001, Sapienza et al., 2006). Si la survie vs la croissance est recherchée, les entrepreneurs devraient retarder l’internationalisation jusqu’à ce qu’ils aient acquis suffisamment de ressources fongibles pour amortir les coûts de l’internationalisation. Mais si la fenêtre d’opportunité est courte, l’internationalisation est le bon choix malgré les risques. En d’autres termes, une internationalisation rapide et rapide pourrait accroître la probabilité de croissance parmi les INVs, mais réduire leurs chances de survie (Fletcher, 2010).

Les entrepreneurs qui choisissent de prendre les risques d’internationalisation peu de temps après la création de l’entreprise sont conscients des risques existants avec l’implication des marchés étrangers et ont la capacité de les gérer (Shrader et al., 2000, Mtigwe, 2006). Les entreprises conduites par ces entrepreneurs sont intéressantes d’un point de vue entrepreneurial, car elles ont la capacité d’internationaliser rapidement et dès la création, principalement grâce à un certain nombre de caractéristiques qui seront décrites plus tard, mais surtout parce qu’elles sont capables d’acquérir, Connaissances diffuses au sein de l’entreprise.

L’acquisition des connaissances est l’un des principaux moteurs de l’engagement international des entreprises en ce qui concerne la sélection des marchés étrangers, leur entrée sur le marché et la rapidité du lancement (Fletcher, 2010). D’autre part, Zahra et Georges (na, dans Baldegger & Wyss, 2007) proposent que les futures recherches tiennent compte d’éléments non financiers, tels que l’apprentissage technologique et l’acquittement des connaissances.

Un autre aspect est leur attitude à l’égard de la recherche d’opportunités, qualifiée par Miller (1983, dans Sapienza et al., 2004) comme l’Orientation Entrepreneuriale de l’entrepreneur (innovation, proactivité et prise de risque), qui est un déclencheur pour décider Aller global. Lumpkin et Dess (1996, Sapienza et al., 2004) ont ajouté deux dimensions, l’autonomie et l’agressivité concurrentielle, mais ont observé que les cinq dimensions ne covariaient pas toujours avec toutes les entreprises. La tendance à la proactivité et à la prise de risque des BG les rend prêts à acquérir et assimiler autant de nouvelles connaissances externes que possible (Sapienza, De Clercq, & Sandberg, 2004).

Ainsi, l’internationalisation est, sinon une condition pour survivre, une solution de croissance et une source substantielle de création de valeur pour l’entreprise; Bien qu’il existe des risques importants, ils peuvent être atténués par une gestion adéquate et l’acquisition des connaissances.

  1. Innovation et Internationalisation

L’innovation est un facteur clé de réussite pour les entreprises qui gagnent un avantage concurrentiel, augmentent leur valeur et augmentent leur probabilité de survie, et les connaissances ont un impact positif sur l’innovation comme sur l’internationalisation. Prenant le cadre de la connaissance (KBV), l’internationalisation et la connaissance sont des éléments bornés. Le savoir permet aux entreprises d’apporter l’innovation technologique nécessaire à l’internationalisation avec plus de succès.

Le contraire est également vrai: l’internationalisation apporte l’innovation à l’entreprise. Baldegger (2008, pages 28, 29) a observé que l’internationalisation a une influence positive sur l’innovation sur le développement de nouveaux produits, la mise en place de nouveaux procédés et sur la réorganisation interne des PME suisses, en particulier après un à trois ans après Ils ont commencé leur internationalisation. On a également observé que

62,8% des PME interrogées favorisent le développement au sein de leur propre entreprise, où 33,6% coopèrent avec d’autres entreprises, ce qui nous amène dans le domaine de l’acquisition de connaissances, en particulier l’acquisition de connaissances externes pour les entreprises qui favorisent des collaborations en dehors de l’entreprise. Il a également été observé que la plupart des déclencheurs liés à l’innovation proviennent d’un besoin de client (effet pull) avec 88% des cas, contre seulement 44% pour les innovations technologiques issues de la R & D. Beaucoup d’études ont montré que les déclencheurs d’internationalisation venaient de pays étrangers (Bilkey, 1978, Allali, 2002) ou d’un stimulus externe (Brush, 1993, Kaynak et al., 1987, Thibodeau, 1994, Allali, 2002).

Suivant le modèle d’innovation ouverte, les connaissances peuvent provenir de l’entreprise, de l’entreprise ou des deux. Bien que l’innovation ouverte ait été principalement étudiée avec les grandes entreprises technologiques, les PME sont très intéressées à utiliser le modèle d’innovation ouverte (van de Vrande, et al., 2008) et à gérer l’innovation ouverte différemment des opérateurs historiques (Chesbrough et al. De Vrande, 2008). Une différence avec les opérateurs historiques est que les PME n’ont pas de laboratoires internes de R & D ou des activités de R & D clairement définies. Les PME se comportent également différemment des opérateurs historiques pour faire face à la concurrence (Ballantine, Cleveland et Koller, 1992, Chen et Hambrick, 1995, Shuman et Seeger, 1986, Baldegger et Schueffel, 2008) et à exporter (Bonaccorsi, 1992, Miesenböck, 1988; Philip, 1998, dans Baldegger & Schueffel, 2008).

L’utilisation de l’innovation ouverte dans le secteur des services et de la fabrication est «pas tout à fait différente», en particulier en ce qui concerne la mobilité extérieure, c’est-à-dire que la recherche sur l’innovation ouverte ne devrait pas se limiter aux PME impliquées dans des activités formelles de R & Et al., 2008, pages 36, 37). Ces spécialistes proposent notamment de concentrer les recherches sur les différentes stratégies que les PME conduisent à «innover avec des partenaires» au sein d’un groupe d’entreprises ou «comment exploiter des sources d’innovation externes», sur

les pratiques entre différent les types de PME (contre. comparant leur avec gros Entreprises), sur -la Culture, le s t r u c u t re, et d e c i s i o n -m un roi être t w e e np a rt n e r s ‖, et – comment PME g et ou g un i z ed t o m ana g e open innovation practices‖.

1.2.4 Prise en compte du contexte des pays

Il pourrait être intéressant de prendre en compte les facteurs environnementaux qui pourraient influencer les pratiques de l’entreprise. Les caractéristiques de l’environnement suisse sont très différentes de celles du chinois à bien des égards, du moins en ce qui concerne d’abord les conditions-cadres (par exemple la taille du marché, la politique, la structure démographique, la macroéconomie, la société, les principales industries, L’environnement, le marché, etc.) et, deuxièmement, la culture d’une histoire de cinq millénaires (par exemple la langue, la mentalité, les questions de statut social, le style de communication, les traditions). La culture inclut aussi les relations avec les gens et l’importance d’avoir des «connexions harmonieuses» entre les personnes appelées Guanxi (Knoss & Beveridge, 2007; Hu, 2007).

Il serait donc intéressant de faire une comparaison entre les pratiques entrepreneuriales des entreprises suisses et chinoises qui ont suivi le même mode d’internationalisation (depuis leur création et leur rapidité), en ce qui concerne leur acquisition de connaissances externes, c’est-à-dire leur acquisition de savoir en dehors de l’entreprise. Nous pouvons faire l’hypothèse que s’il y avait des différences, les conditions-cadres et / ou les facteurs culturels mentionnés ci-dessus expliqueraient une part substantielle de ceux-ci. Cette étude sera axée sur les jeunes entreprises technologiques, de préférence sur les entreprises de commerce électronique et / ou de logiciels.

  1. Objectifs de la étude

Nous cherchons à étudier le comportement des jeunes entreprises internatinisées à forte intensité de connaissances sur leur acquisition de connaissances externes et à identifier les différences de pratiques en comparant des entreprises partageant des caractéristiques similaires évoluant dans des environnements de marché et culturels très différents. L’étude sera orientée vers la «recherche fondamentale inspirée par l’usage» de Pasteur, en recherchant une compréhension fondamentale par l’acquisition de nouvelles connaissances combinées à une application pratique (Stokes, 1997, p.73). Notre deuxième objectif est donc de trouver une application pratique à cette étude en fournissant des informations pertinentes et utiles aux entrepreneurs qui dirigent de jeunes entreprises technologiques internationalisées ou qui souhaitent internationaliser leurs entreprises.

Quatre propositions ont été émises et doivent être testées. Nous devons analyser la manière dont l’acquisition de connaissances externes des jeunes entreprises suisses et chinoises internationalisées est réalisée, puis les comparer afin de déterminer s’il existe des différences entre les pratiques suisses et chinoises et quelles sont, le cas échéant, ces différences, Ces éléments:

    • Les motivations et barrières

    • L’utilisation et la création d’un réseau de relation amoureuse

  • La stratégie pour l’alliance création

La nationalité de l’entreprise est utilisée comme variable indépendante pour chaque proposition. Toutefois, la nationalité n’explique pas l’influence sur les variables dépendantes, car il ne s’agit pas de la nationalité de l’entreprise elle-même, mais des différences existantes au moins dans les conditions-cadres et les aspects structurels pour les deux pays respectifs.

  1. Recherche approche

Une approche qualitative a été retenue pour étudier trois à cinq PME de chaque

Approche qualitative par le biais d’un sondage en ligne. Certaines questions quantitatives seront posées (variables métriques), telles que le chiffre d’affaires, le taux d’exportation et le nombre d’employés, d’une part pour obtenir des informations générales sur les entreprises et, d’autre part, pour vérifier si les entreprises répondent à nos Critères. Ensuite, chaque échantillon sera analysé séparément afin d’obtenir une représentation homogène de chaque pratique. Enfin, une deuxième analyse pour la comparaison des résultats des deux échantillons sera faite

Afin de découvrir s’il existe des différences entre elles ou non, quelles sont les différences – et si elles existent – et essayer de déterminer d’où ces différences pourraient provenir.

En outre, l’approche qualitative de l’étude permettant de faire de telles choses, un court entretien en face-à-face a été menée avec le chef de la direction d’une société chinoise, CodeEOM, afin d’approfondir certaines informations sur l’enquête il a participé.

  1. 5 Structure de la étude

De façon générale, cette étude est divisée entre une revue de littérature et une étude qualitative empirique. Le chapitre introductif traite de l’information de base du sujet, du problème de recherche, ainsi que des objectifs et de la méthodologie de recherche. Le chapitre deux donne un aperçu du cadre de l’Entrepreneuriat International, puis met l’accent sur les deux approches d’internationalisation dominante (le modèle d’étape et l’INVF) et ses liens avec la thématique du savoir. Des sections supplémentaires sont consacrées à approfondir la question de l’acquisition de connaissances externe qui peut être recueillie en utilisant l’exploration technologique du modèle d’innovation ouverte et des alliances stratégiques en collaborant avec des partenaires. Ensuite, le chapitre trois fournit une présentation du modèle conceptuel qui servira de base à notre étude. Une combinaison du cadre international de la nouvelle entreprise et de l’acquisition de connaissances externes soutiendra les éléments que nous visons à explorer, ce qui nous a finalement amené à formuler quatre propositions et à créer un questionnaire. En tant que partie centrale de la thèse de maîtrise avec le chapitre cinq, le chapitre quatre présente les entreprises que nous avons analysées ayant les caractéristiques des entreprises mondiales nées décrites dans

Chapitre trois et leur comportement concernant l’acquisition de connaissances externes. Chapitre cinq

Analyse les firmes selon les propositions élaborées en amont et fait le lien avec la théorie proposée au chapitre trois. Enfin, le chapitre six reprend les principaux résultats et limites de la recherche et propose des implications pratiques ainsi que des orientations pour des recherches futures.

introduction

Internationalisation et théories des connaissances

Modèle de recherche

Sociétés étudiées

Synthèse et lien vers la théorie

Conclusions et Contributions

Figure 1: Structure de l’étude

  1. Théories et concepts

2.1 Stratégies de croissance

Les entreprises ont besoin de croître pour survivre et les entreprises à croissance rapide ont plusieurs stratégies à leur disposition pour le faire. L’internationalisation en est une. L’exportation et l’IED ont un impact positif sur la croissance des PME, mais pas nécessairement sur la rentabilité; Cette dernière est négativement liée à l’exportation et non linéaire pour l’IED, mais elle a une forme de courbe en U (Lu & Beamish, 2006). Selon Chandler (1962, p.13), la stratégie est la détermination des buts et objectifs fondamentaux à long terme d’une entreprise et l’adoption de lignes d’action et l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Porter (1996, p.114) décrit la stratégie comme «la création d’une proposition unique et précieuse […]». Ansoff (1965, Baldegger, 2009) propose quatre stratégies de croissance selon une approche matricielle marché / produit telle que présentée ici:

Figure 2: Matrice produit / marché (Ansoff, 1965, dans Baldegger, 2009, page 114)

Tout d’abord, la pénétration du marché: l’objectif est de conserver le même produit ou service pour un marché existant afin d’augmenter les parts de marché et d’augmenter les ventes parmi les clients existants. Cette stratégie implique le niveau le plus faible d’innovation et le moindre risque.

Deuxièmement, le développement de produits: produit avec des attributs d’amélioration sont développés et commercialisés pour les clients existants. Les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts que le progrès technologique soulève poussant les entreprises à développer de nouveaux produits en permanence. De vastes investissements en R & D, production et ventes sont nécessaires.

Troisièmement, le développement du marché: c’est le lancement d’un produit existant sur de nouveaux marchés, comme le ciblage de nouveaux segments de clientèle, le développement de nouvelles applications pour un produit existant ou l’établissement de nouveaux marchés géographiques pour une région sur le marché intérieur ou à l’étranger. Une certaine adaptation du modèle d’entreprise – bien que faible – peut être nécessaire.

Quatrièmement, la diversification: c’est la combinaison de nouveaux produits et le développement du marché. La diversification peut être horizontale, verticale, concentrique ou latérale. Cette stratégie s’adresse plus aux grandes entreprises, car elle implique des ressources étendues et des risques plus élevés.

Il existe un autre modèle qui fournit l’approche de «échelle», «agrégation» et «duplication» aussi avec une approche marché / produit (von Krogh & Cusumano, 2001). Le modèle intègre la vision cohérente de l’entreprise sur les éléments clés: produit, technologie et segment de clientèle.En outre, le savoir-faire (apprentissage, acquisition de connaissances et transfert de connaissances) et la structure organisationnelle nécessaire à la réalisation de l’expansion sont inclus dans le modèle. La duplication est la stratégie où la vision met l’accent sur le développement géographique. Les modèles d’entreprise – basés sur le franchisage par exemple – nécessitent une présence physique, mais sont transférables à de nouveaux

Marchés et donc la distribution est un aspect essentiel de la duplication; Sapienza, Autio, George et Zahra (2006) affirment que les entreprises ayant des ressources fongibles ont de meilleures chances de croître et de survivre, et la fongibilité ne dépend pas de la taille de l’organisation et s’applique donc aux grandes entreprises comme start-ups.

Le bon développement des produits, ainsi que la gestion des processus de production et de commercialisation permettent aux entreprises de poursuivre une stratégie de duplication avec succès. Pour ce faire, il est primordial de comprendre rapidement l’environnement du marché et de transférer les connaissances à l’adaptation des produits, au processus et au marketing. La gestion du compromis entre normalisation et adaptation est essentielle. Un bon système de communication au sein des filiales et de la société mère est également nécessaire, en particulier dans le domaine des connaissances (c’est-à-dire la duplication des connaissances et des connaissances de l’entreprise venant des marchés locaux) (Baldegger, 2009). En effet, l’apprentissage est vital pour la croissance et la survie des entreprises souhaitant poursuivre des activités internationales (Johanson & Valhne, 1991, Zahra et al., 2000, Sapienza, Autio, George et Zahra, 2006) et

L’apprentissage est l’un des principaux moteurs de l’internationalisation (George, et al., 2005, in Zahra, Neubaum, & Naldi, 2007).

La stratégie de développement du marché semble particulièrement appropriée pour les PME désireuses de croître. Souvent, les INV réussissent à commercialiser un produit ou un service unique sur des marchés clés permettant aux entreprises d’obtenir des avantages concurrentiels par rapport aux entreprises locales grâce à une compréhension plus précise des marchés (Fletcher, 2010). Le «désavantage de nouveauté (manque d’expérience et de taille)» est surmonté en entrant en premier sur le marché (Fletcher, 2010, p.1).

  1. International Entrepreneuriat

Le processus d’internationalisation de l’entreprise s’inscrit dans un cadre général plus large qui appartient à International Entrepreneurship (IE). IE a été décrit par Wright et Ricks (1994, in par McDougall & Oviatt, 2003) comme un nouveau domaine de recherche. Il s’agit d’un mélange entre, d’une part, le commerce international (IB), qui se concentre davantage sur les activités internationales de l’entreprise, presque avec l’exclusion de l’entrepreneur et, deuxièmement, l’entrepreneuriat, qui met l’accent sur l’entrepreneur et / ou les activités entrepreneuriales du Fondateur au sein des PME. Shane & Venkataraman (2000, p.13) définissent le champ de l’entreprenariat comme «l’examen savant de la façon dont, par qui et à quels effets les possibilités de créer des biens et services futurs sont découvertes, évaluées et exploitées».

Il existe quatre «couches interactives» qui composent les zones IE interconnectées: l’entrepreneur, l’entreprise, les marchés, l’environnement international (Etemad, 2004). Cependant, si l’on rejoint les théories provenant de l’IB, par exemple la théorie de l’avantage concurrentiel (à partir des théories classiques), la théorie de l’IED (à partir des premières théories des imperfections du marché), la théorie du portefeuille Internationalisation Théories) avec IE, puis, IE

Peuvent également être étudiés dans le cadre des cinq niveaux suivants: les motivations, le contexte environnemental et organisationnel, les résultats sur le marché et les mécanismes de rétroaction (Mtigwe, 2004;IE comprend également des cadres de l’anthropologie, l’économie, la psychologie, la finance, le marketing, et la sociologie (McDougall et Oviatt, 2003).

Beaucoup définition de IE peut être trouvée dans la littérature. IE est -le processus de créativité découvrir et exploiter les opportunités qui se situent en dehors des marchés domestiques d’une entreprise dans le persuit de advantage‖ concurrentiel (Zahra & Georges, 2005, Mtigwe, 2006, p. 17). Elle est définie comme -la découverte, l’adoption, l’évaluation et l’exploitation des opportunités à travers les frontières nationales pour créer un bon avenir et services‖ (McDougall et Oviat, 2003, p. 7) ou -a combinaison de la recherche innovatrice, proactive, et des risques comportement qui traverse les frontières nationales et est destinée à créer de la valeur dans organizations‖ (McDougall et Oviatt, 2000, McDougall et Oviatt 2003 p. 5). Stevenson & Jarillo (1990, Mtigwe, 2006, p. 16) pensent que ces définitions ne tiennent pas compte des éléments de Importants qui est incorporé dans l’esprit d’entreprise qui sont l’exploitation des opportunités moins que la prise en compte des ressources disponibles, la conséquence de la question des risques sur l’ensemble Entreprise. Par conséquent, cette définition inspirée de McDougall et Oviatt (2000), Ibeh & Young (2001), et Yeung (2002) semble être plus approprié selon Mtigew (2006, p 17.): -une Gestion processus de création de valeur courageuse à travers laquelle un individu se livre à, calculé comportement innovateur, proactif prise de risque conçu pour poursuivre les occasions d’affaires étrangères présentées par les réussites et les imperfections du marché multinationales pour rewards‖ financière et non financière.

T il f ie l d de s t u dy de I E est large et ainsi de m e f o c i nous sommes l e d pas un blée dans la f i e l d o f – na tio n al cu l tu r e ‖ (Mc G ra t h & M a c M i l lan 1 9 92; T ho m comme & Mu e l l e r , 2 0 00 ) , – un l li a nc e s et coo p e r à i v e st r un t e g ies‖ (St e ens m a, M arin o , W e a v e r , & D ic k fils, 2 0 00; L i a n d a tuahe n e -G i m a, 2001), -SM un l l et m ed i um s i z ed co m société int e rn a ti o n un li z a t ion‖ (Lu & B ea m ish, 2 001), – top m ana g e m ent te am s‖ ( R euber & Fischer, 1997), -entrée modes‖ (Zacharakis, 1997), – cognition‖(Mitchell, Smith, Seawright & Morse, 2000), -pays profiles‖ (Busenitz, Gomez, & Spencer, 2000), entrepreneurship‖ -Corporate ( B ir k i n sha w , 19 9 7), -exp ou étain g ‖ ( B il k ey & T e s une r , 1 9 7 7), – k pas w conduit g e m ana g e m e nt‖ ( K ue mm e r le 2002), – v en t u r e fina n c i n g ‖ ( R notre e , K e e ley & K e ll e r, 1 992), un e – tec h nolo g i c al l e a r n i n g ‖ ( Z ah r a, Ireland & Hitt, 2000).

En raison du fait que IE est relativement jeune domaine de la recherche, des cadres théoriques solides manquent (McDougall & Oviat, 2000, Young, Dimitratos, et Dana, 2003) et il est en particulier un manque d’éléments des théories de l’IB qui contribueraient pour mettre en évidence son essence internationale particulière.

  1. Une base de ressources vue

Bien que de nombreuses théories existent pour expliquer le processus d’internationalisation, comme l’IE se concentrer en grande partie sur la vue basée sur les ressources (RBV), lié au fait que l’entreprise possède des atouts et des capacités uniques et intrinsèques pour expliquer leur croissance rapide sur les marchés étrangers et le réseau perspective (Mtigwe, 2006). Le cadre RBV indique que deux éléments sont nécessaires pour créer un avantage concurrentiel durable (SCA), en d’autres termes, la manière de créer de la valeur économique qui est difficile pour les autres entreprises à imiter, acquérir ou remplacer (Amit et Schoemaker, 1993, Shane, 2009), et qui dure dans le temps (Barney, 1991, Shane, 2009): d’abord, les ressources, à savoir les actifs que l’entreprise utilise pour créer de la valeur, et, deuxièmement, les capacités, à savoir les compétences et capacités utilisées pour livrer les produits / services qui génèrent cette valeur.

Trois catégories principales peuvent être tirées des ressources tangibles (installations et équipements, matières premières, le système d’information financière), immatériels (secrets commerciaux, relations avec les clients), et humains (connaissances, compétences des employés, et les capacités) (Afuah, 2003, à Shane, 2009). En outre, afin d’obtenir un avantage concurrentiel, le -approach‖ sera -valuable‖ en répondant aux besoins des clients, -rare‖ si quelques entreprises fournissent ou aucune alternative existe à la même offre avec une approche similaire, -nonsubstituable‖ si quelques-uns atteindre le même but, -difficult à imitate‖ si les concurrents ne peuvent pas facilement copier l’approche d’une entreprise, et -durable‖ si la valeur de l’approche dure dans le temps (Reed & Defilippe, 1990; Barney, 1991; à Shane, 2009, p. 259).

L’approche pour transformer les ressources en produits et services dépend des capacités, les connaissances et les compétences de l’entreprise sur la façon de gérer une tâche particulière. Capacités peuvent être trouvées dans l’accumulation au fil du temps des compétences, les connaissances et la capacité des employés tout en travaillant pour la firme (Leonard-Barton, 1992, Shane, 2009). Dans les industries à forte intensité technologique, l’innovation est une source de création de valeur, les capacités mène à l’innovation (Eisenhardt et Martin, 2000, Shane, 2009) et la capacité d’innover est l’une des principales capacités de création de SCA. Parce qu’il existe des connaissances tacites et un apprentissage par la pratique dans certaines entreprises, les capacités de ces entreprises sont difficiles à reproduire. Une culture de l’innovation au sein de l’entreprise favorisera l’acquisition de la connaissance tacite (Barney, 1991, Shane, 2009). En outre, la création de la capacité provient de l’accumulation des connaissances acquises avec l’expérience passée (Zollo et Winter, 2002, Shane, 2009), par exemple déplacer la courbe d’apprentissage de la fabrication ou de développer une réputation de qualité (Peteraf, 1993, Shane 2009 ).

industries à forte intensité technologique prennent particulièrement avantage de la capacité à innover. Cette capacité est possible d’être mis au point avec les trois moyens suivants: Premièrement, l’accès à des ressources qui peuvent être transformées en propositions de valeur innovantes, y compris la propriété intellectuelle (IP), le marketing et la distribution, l’argent, la réputation de la marque. Deuxièmement, l’investissement dans la gestion et

domaine technique pour être en mesure de reconnaître les opportunités, créer de nouveaux produits et procédés, améliorer la qualité et la performance du produit, et de réduire les coûts de production (Sathe, 2003, à Shane, 2009). Troisièmement, la mise en place des limites organisationnelles correctes, en possédant les bonnes parties de la chaîne de valeur au profit des opportunités que la vague (Teece, Pisano, & Shuen, 1997, Shane, 2009). Par ailleurs, les start – ups ne peuvent pas posséder les capacités pour créer un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité, ce qui est un désavantage par rapport à des entreprises établies. Elle signifie également que les entreprises établies pourraient être menacés par les nouveaux arrivants sur le marché si elles ne parviennent pas à venir avec les capacités d’ innovation nécessaires pour créer desavantages concurrentiels que les nouvelles entreprises ne peuvent pas surmonter facilement (Shane, 2009).

La qualité et la quantité des compétences de base ont un impact important sur SCA aussi. Ils sont souvent générés par la coordination des différentes activités ou technologies et ou prend forme par exemple dans la persuasion des clients par la publicité, le marketing, le service à la clientèle; dans la gestion des infrastructures, par la gestion de la chaîne d’approvisionnement, la logistique de l’inventaire; dans le développement de la technologie, en réunissant la recherche fondamentale, la conception des produits, le prototypage; dans le secteur manufacturier en escaladant-up, contrôle de la qualité, et les processus de production. Comme les compétences de base peuvent généralement être diffusés pour plus d’un marché de produits, il est possible de les utiliser pour développer de nouveaux marchés (Shane, 2009).

  1. Les théories d’International Entrepreneurship

Comme Coviello & McAuley (1999, Baldegger & Schueffel, 2008) pensent qu’il est justifié d’utiliser de nombreuses écoles de pensées pour mener la recherche sur les PME de l’internationalisation. Les sections suivantes du chapitre sont consacrées à l’explication des trois principales théories dérivées de IE, sur la définition de IE lui-même, qui peut être classé selon McDougall & Oviat (2003) comme suit:

    1. L’internationalisation Processus

    1. Le réseau Theorie

  1. La théorie de l’apprentissage et de la connaissance La gestion

L’état de la théorie IE que les gens et le comportement entrepreneurial des entreprises sont le principal élément déclencheur pour pénétrer les marchés étrangers. Les nouveaux entrepreneurs internationaux ont tendance à être plus innovative-, possibilité orientée, et influencé par le propriétaire / fondateur avant l’engagement international (Brush, 1995; Karagozoglu & Martin, 2002; en Mtigwe, 2006). Apprentissage rapide est l’un des quatre avantages qui augmentent la probabilité d’internationalisation précoce, qui influenceront la croissance internationale rapide (Autio et al. 2002, Mtigwe, 2006). Le degré d’internationalisation est en partie expliquée par l’attention d’une entreprise donne à rechercher et à saisir les opportunités internationales, parce qu’il construit quelles ressources l’entreprise fera l’acquisition, les règles de fonctionnement qu’il établit, et les relations qu’elle crée.

Les petites entreprises internationales peuvent représenter une sérieuse concurrence aux grandes entreprises dans certains marchés de niche (Fillis, 2001, en Mtigwe, 2006). Les PME sont de plus en plus capable de rassembler les connaissances étrangères sur le marché, financier, marketing et ressources de gestion, et des avantages concurrentiels grâce à la coopération avec le réseau national et étranger des relations (Johanson et Mattsson, 1988; Coviello & Munro, 1997; en Mtigwe, 2006). Par ailleurs, IE ne exclusiely limitée aux petites entreprises, parce que les grandes entreprises présentent souvent des comportements entrepreneuriaux qui sont semblables à ceux des PME (Zahra & George, 2005, Mtigwe, 2006).

  1. Entrée sur le marché des modes

Mais d’abord, il est important de savoir comment il est possible de pénétrer un marché étranger et respectiveley quelles implications des investissements qu’elle pourrait avoir. Osland et al. (2002, Baldegger & Wyss, 2007) affirme que le problème le plus important est de choisir un mode d’entrée sur un marché étranger, qui prend les formes suivantes: modes d’entrée à l’exportation, les modes d’entrée contractuels, les modes d’entrée de l’investissement. Les exportations peuvent être réalisées directement ou indirectement par un intermédiaire commercial qui va gérer certains aspects de la vente.

modes d’entrée contractuels sont les licences, la franchise, la fabrication du contrat, etc. Grâce à ces canaux, la connaissance est transférée dans le pays étranger (Root, 1994, Baldegger & Wyss, 2007). Mode Investissements d’entrée, comme les coentreprises, les investissements étrangers directs (IED), ou des acquisitions, est utilisé pour avoir un meilleur contrôle sur les ressources financières et humaines (RH) (Bradley, 2002, in (BALDEGGER & Wyss, 2007).

modes d’entrée sur le marché sont liées au degré d’investissement dans un pays d’accueil, comme indiqué à l’Annexe 2: trois niveaux d’implication sur les marchés étrangers ont été observés par Cavusgil (1984, Allali 2002,

p. 4) pour les PME: l’involvment‖ quasi-expérimentale, l’involvment‖ -Active et le involvment‖ -commited. Le premier niveau est lié aux PME qui ont reçu des stimuli externes pour internationaliser. L’implication actif pourrait être atteint directement ou après le premier niveau a réussi précédemment atteint. L’implication commited suppose le premier ou les deux niveaux précédents, ont été réalisés avec succès. Seulement quelques PME peuvent directement atteindre le troisième niveau, à moins que ceux qui sont internationaux depuis sa création (Oviatt & McDougall, 1999, Allali, 2002), ou axée sur la technologie (Julien, 1995, Allali, 2002).

  1. internationalisation théories

Il existe deux théories dominantes à l’égard de l’internationalisation des entreprises: d’une part, le modèle de processus sur l’internationalisation (PMI) dont l’objectif principal est de grandes multinationales qui internationalisent un rythme lent, et, d’autre part, les entreprises Born mondiales ou modèle international nouveau cadre Venture (expliqué avec la théorie du réseau) qui internationalise rapidement et depuis sa création (Mtigwe, 2006). Annexe 3 et 4 sont un aperçu des différences d’éléments opposés les deux modèles d’internationalisation, même si les deux modèles sont plutôt complémentaires selon Baldegger & Schueffel (2008).

  1. Le modèle de processus d’ internationalisation

Le PMI, aussi appelé l’École nordique, l’école incrémentielle ou stades modèle d’internationalisation, regroupe le modèle de processus Uppsala (U-modèle) et, deuxièmement, le modèle d’internationalisation liées à l’innovation (I-modèle) (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; en

Zhang, 2009), où l’internationalisation est perçue comme l’innovation -an (…) où la connaissance est vital‖ (Prashantham, 2005, Filipescu, 2002, p. 5). Le modèle d’Uppsala, qui est le plus utilisé dans la littérature, suggère que les entreprises ont un processus étape par étape d’internationalisation qui est lent et progressif – progressive – où ils explorent les possibilités en fonction de leurs capacités (Vahlne 1977 cités par Baldegger & Wyss 2007). Les entreprises développent le marché intérieur d’abord, puis le modèle progressif suivant est adopté (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975, p 307.) Comme suit et illistrated en annexe 5 avec synonymes termes:

    1. Aucune exportation régulière Activités

    1. Exporter via des représentants indépendants (agents)

    1. Establishement d’une vente à l’ étranger filiale

  1. Establishement d’une fabrication à l’ étranger usine

Ici, l’internationalisation consiste à l’amélioration des connaissances qui est liée au degré d’engagement des opérations (ressources allouées aux marchés étrangers). Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) estiment que les obstacles les plus importants pour l’internationalisation sont le faible niveau de connaissances et de ressources. Voilà pourquoi les entreprises procèdent progressivement quand ils veulent internationaliser afin d’acquérir des connaissances vers le marché étranger avant de les entrer. La structure organisationnelle doit suivre aussi. En effet, stucture est suivie par la stratégie (Chandler, 1962). En conséquence, l’entreprise d’abord développer le marché intérieur, puis augmente l’engagement international en plus le risque perçu. L’acceptation de l’équipe de gestion à prendre des risques est faible (profil d’aversion au risque). L’objectif d’un processus graduel est d’éviter le risque d’avoir «accès à l’information imparfaite» (Arenius, 2002 p. 26 cité par Baldegger & Wyss, 2007, p.23) et de cumuler les enseignements des expériences passées. En outre, les marchés géographiquement et culturellement proches sont d’abord ciblés, ce qui signifie qu’ils entrent dans les marchés voisins d’abord comme indiqué ci-dessous considère la Suisse comme le marché intérieur (cf. Annexe 6).

Plus le risque est réduit, les marchés plus éloignés l’entreprise ciblera. Ce concept est appelé la distance psychique ou culturelle définie comme «la somme des facteurs, ce qui empêche le flux d’informations depuis et vers le marché», par exemple «la langue, l’éducation, les pratiques commerciales, la culture et le développement industriel» différences (Johanson & Vahlne 1977 , p. 24). La distance culturelle réduit la connaissance

le transfert et l’innovation (Simonin, 1999, van de Vrande, et. al., 2008). Cependant, un marché culturellement fermé est pas nécessairement un marché voisin et vice et versa. Par exemple, Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) donnent l’exemple des Etats-Unis et Cuba: bien qu’ils sont géographiquement proches,

leurs différences en terme de la distance psychique est loin à des fins politiques. Au contraire, l’Angleterre et l’Australie sont géographiquement loin, mais partagent des caractéristiques communes que pour certains pays membres de la richesse commune. En outre, la distance psychique est pas quelque chose figée. Il peut évoluer avec le système de communication, le commerce, etc., même si les changements restent assez lent.

En ce qui concerne Swizerland que le marché intérieur, selon l’indice de Hofstede des différences culturelles (CIM) (en Baldegger & Schueffel, 2008, pp. 180-182), l’Australie (40) et le Canada (45) sont culturellement plus fermés en Suisse ( 0) que la France (92) ou en Autriche (57), même si elles sont géographiquement loin. Italie (41) ont presque la même valeur que l’Australie et le Canada. Quoique la Chine et le Canada ont assez la même distance approximative de la Suisse (différentiel de 1’700 km), les différences culturelles sont extrêmes (116 contre 45), le plus extrême étant le Guatemala avec une CIM de 199. La CIM prend en compte cinq dimensions, l’indice de la distance du pouvoir, l’individualisme, la masculinité, l’évitement de l’incertitude, et l’orientation à long terme (Hofstede, na) (cf. annexe 7).

Johanson & Vahlne (1977) arguee que l’internationalisation de l’entreprise est le résultat de plusieurs décisions incrémentales et ajoutent qu’il ya une acquisition progressive, l’assimilation et l’utilisation des connaissances des marchés étrangers, ce qui amène l’entreprise à aller aborad étape par étape, grâce à une dynamique d’engagement sur le marché et la connaissance du marché (c.-à-aspects de l’Etat), et l’engagement des ressources et de la performance des activités commerciales actuelles (les aspects de changement). Les deux aspects influencent mutuellement.

l’engagement du marché est la quantité d’engagement des ressources (par exemple, la taille de l’investissement dans un marché étranger). l’engagement des ressources est le degré d’engagement, ce qui signifie le niveau de spécialisation des ressources connexes. En outre, Johanson & Vahlne (1977) propose de diviser connaissances entre les connaissances générales et des connaissances spécifiques du marché. Connaissance générale est facilement transférée à l’firm’branch et sont cristallisa dans les méthodes de marketing et les caractéristiques habituelles des segments de clients. connaissances spécifiques du marché sont les caractéristiques d’un marché national particulier (contexte d’affaires, la culture, l’organisation du marché, les clients directlely liés à l’entreprise, les employés de l’entreprise). Cette connaissance particulièrement importante et pourrait être acquise par l’expérience et les activités à l’étranger.

intensité de connaissances dans les petites entreprises est une problématique importante concernant l’amélioration des résultats à l’exportation (Haahti, Madupu, Yavas, & Babakus, 2005, Martin-Tapia, Aragon-Correa, et Rueda-Manzanares, 2010).

En 1990, le modèle a été d’élargir par les mêmes auteurs, en raison de l’avancement de la recherche dans le domaine du réseau formé par Hakansson (1982) et Turnbull et. Al. (1986, Baldegger & Schueffel, 2008).

Ils ont ajouté à l’augmentation progressive de la connaissance, la notion d’engagement dans les relations entre les entités commerciales. De plus, ces relations sont fondées sur la confiance mutuelle entre les parties et par la connaissance (Ford, 1979; Zound & Wilkinson, 1989; en Baldegger & Schueffel, 2008). Cela entraînera la modification du comportement de l’entreprise et par conséquent, ses activités courantes.

De même, les activités actuelles ont un impact sur l’engagement et la connaissance des autres acteurs sur le marché étranger (cf. Annexe 8).

Bien que le modèle Uppsala peut encore être observé et a été testé avec succès (Wiedersheim-Paul et al, 1978;.. Buckley et al, 1979; Loustrarinen, 1980; Denis & Depelteau, 1985; Crick, 1995; en Mtigwe, 2006), il a été largement critiquée à la fois en théorie et en pratique. Le U-modèle a été contesté avec succès la première fois par les auteurs qui ont testé l’hypothèse d’internationalisation progressive et a constaté que les résultats empiriques ne confirment pas la théorie, comme Sullivan et Bauerschmidt (1990, Mtigwe, 2006), ou même en contradiction avec la théorie ( Turnbull & Valla, 1986; Turnbull, 1987; Ayal & Raben, 1987; Hedlund & Kvernerland, 1983; Sharma & Johanson, 1987; Millington & Bayliss, 1990; en Mtigwe, 2006). Ensuite, certains auteurs étaient d’accord avec l’hypothèse mais avec des modifications (Lamb & Liesch, 2002 à Mtigwe, 2006).

Enfin, les théoriciens du réseau ont contesté la théorie la plus progressive et font valoir que les entreprises de haute technologie modernes ne suivent pas le processus défendue par les théoriciens supplémentaires, mais plutôt que le processus est raccourci en utilisant l’expérience et les ressources de la collaboration à travers le réseau (Oviatt & McDougall, 1994; Bell, 1995; Madsen et Servais, 1997; en Mtigwe, 2006).

  1. Né mondial Entreprises et international New Ventures

La deuxième théorie principale de l’internationalisation des entreprises est liée à des entreprises ayant une approche consistant à g oing mondiale a s f a st comme p oss i BLE a f t e rt h e i rb i r t h, c un l l ed – b o r n g sapin lobal m s‖ ou -B orn g lo b a l s ‖ ( BGS ) ( R enn i e, 19 9 3 ba l d e gg e r , 2009), ou – I nte r na t io n al N ew Ve n t u res‖ ( eN V s) (M cD ous g une l l & O v ia t t, 1994). BGs et NEI partagent essentiellement les mêmes caractéristiques: ils perçoivent le monde comme l’ensemble du marché (McKinsey, na, dans Zhang, 2009). BGs une expansion commerciale dans cinq pays indépendamment de la distance et ont un niveau élevé de ventes à l’ étranger rapidement, au moins 25% des exportations dans les trois ans après la création de l’entreprise (Knight & Cavusgil, 1996, Gabrielson, Kirpalani, Dimitratos, Solberg , & Zuccella, 2008, p 387;. Baldegger, 2008, p.10). Ils internationalisent en moyenne dans 2,4 pays par an, contre 0,7 pour les entreprises classiques 1 (BALDEGGER, 2007, pna) (cf.

Annexe 9).

Les facteurs clés de succès de BGs ne sont pas clairement identifiés et on ne sait pas comment influencer ceux-ci. Scholars errent si la vitesse d’internationalisation – ce qui est le pourcentage croissant de la croissance des ventes à l’étranger et le nombre de pays entré (Fletcher, 2010) – est due à des facteurs externes,

1 http://www.bat-online.ch/html/publikationen/Artikel_2007_09_28.pdf

tels que le degré d’homogénéité du marché ou des facteurs internes, tels que la stratégie d’entreprise (Hedlund et. al., 1985, Baldegger & Schueffel, 2008). Puis la discussion dérivée sur si les entreprises internationalisants rapide n’a pu être trouvée non seulement dans l’industrie high-tech, mais aussi dans d’autres industries (Young, 1987, dans Baldegger & Schueffel, 2008).

En effet, Knight et al. (Na, dans Baldegger & Schueffel 2008) ont observé que les entreprises opérant dans l’industrie des fruits de mer en présentent des caractéristiques Nouvelle-Zélande de BGs et de l’état que BGs peut être trouvée dans les industries traditionnelles, ainsi que les industries axées sur le savoir, -au moins dans les petites economies‖ (Knight et al., na, p.5, dans Baldegger & Schueffel, 2008, p. 60), mais pas seulement dans les petites. En effet, dans la province de Zhejiang (Chine), la Chine étant une grande économie, BGs sont principalement dans l’industrie vieux et mature, ou

-t R ad i t i sur un l l une bor – inte n s i v e indust de tr y de ‖, o r su c h comme t – il un rt s et c r a ft ind u s t r y , la le à son indust s tr y , et l’industrie du matériel; Wenzhou, Taizhou, Hangzhou, Ningbo, etc, sont des endroits où BGs ont été mis en place (Yang, 2007, Zhang, 2009).Les entreprises de forte intensité de connaissance sont décrits par Coviello (1995, B e l l, C r i Ic k , & Y oun g , 2004, p 24.) Comme – ha v ing ah i g h un dded v une l ue des s c i en t i f ic k n ow conduit g e e m lits dans les deux produits et process‖, en d’ autres termes, ils sont desentreprises de haute technologie, bien que le terme a été initialement utilisée pour les entreprises opérant dans les technologies de l’ information et de la communication (TIC) et les domaines technologiques bio- (Bell, Crick, & Young, 2004).

Avant le concept BG a été introduit, les discussions des entreprises avec l’internationalisation du début ont eu lieu (Rasmussen, Erik & Madsen, 2002 Kunyi & Wang, 2008). Il a souvent été liée à la recherche de départ dans le PMI (Johanson & Wiedersheim Paul, 1975; Bilkey & Tesar, 1977; Johanson & Vahlne, 1977; en Kunyi & Wang, 2008). Hedlund et Kverneland (1985) utilisent le terme était « leapfrog- pour décrire la situation dans laquelle une entreprise saute par-dessus les étapes dans le modèle par étapes classiques, comme le montre l’annexe 10.

Ganitsky (1989, Baldgegger & Schueffel, 2008) propose de dissocier les exportateurs en deux catégories: premièrement, la exporters‖ -innate, qui adaptent des stratégies sur les marchés étrangers. Leur souplesse est plus importante et ils

avoir une gestion plus internationale orientée. Cependant, ils sont limités à leurs capacités par le manque d’expérience et de ressources auxquels ils sont confrontés. Deuxièmement, les exporters‖ -adaptive, qui décident d’une stratégie nationale pour les marchés étrangers.

Oviatt & McDougall (1994, Baldegger & Schueffel, 2008) pensent qu’il existe trois types de NEI. Tout d’ abord, les nouveaux Makers marchés internationaux sont les entreprises traditionnelles opérant comme exportateurs et importateurs. Leur principal avantage concurrentiel de leurs systèmes et de connaissances sur la logistique et ils travaillent souvent w ith un ne t wo rk de p a r t ne r s. Seconde, la – G eo g rap h iq a l l y concentre S t a r t – ups‖ f o cus sur cu s à m e r cadeau de sur un petit nombre de marchés géographiques et de fournir une offre hautement spécialisée. Leurs avantages concurrentiels de base restent dans leur gestion de la chaîne de valeur, ce qui signifie leur R & D, les ressources humaines, la production,

etc. Les connaissances tacites est critique ici. Troisièmement, le -Global Start-ups‖: ce dernier est le type le plus extrême de NEI, que leurs avantages concurrentiels sont la coordination de plusieurs activités commerciales et les lieux. Ils cherchent activement des occasions d’acquérir des ressources et de vendre des produits sans distinction, si les ventes pourraient être faites (cf. annexe 11).

En outre, Oviatt & McDougall (1994, Baldegger & Schueffel, 2008) affirment que trois conditions nécessaires et un élément suffisant doivent être remplies pour assurer la durabilité. Tout d’abord, l’entreprise doit avoir la capacité d’observer les imperfections du marché et de les exploiter.Deuxièmement, les structures de gouvernance alternatives sont nécessaires. En effet, en raison du manque de ressources pour contrôler les actifs à travers des actifs de propriété, les entreprises doivent se tourner vers différents modes comme les licences, la franchise, les structures de réseau, partenariat, etc. Troisièmement, le cabinet doit profiter de l’emplacement étranger. Une acquisition de connaissances ou de création au sein de l’entreprise est nécessaire de le diffuser à l’échelle internationale à peu de frais. L’objectif est de surmonter l’inconvénient face à des concurrents locaux, nationaux par une différenciation des produits / services ou via une production à moindre coût en améliorant la courbe d’apprentissage. Forth, la condition suffisante est le secret de la connaissance utilisée pour pénétrer les marchés mondiaux. Le but est de garder les ressources unique et inimitable (Barney, 1991, Baldegger & Schueffel, 2008), comme le préconise RBV (cf. annexe 12).

De plus, ils ont une approche opportuniste en utilisant intensivement leur réseau et l’orientation entrepreneuriale de l’entrepreneur et / ou gestionnaires est plus élevé que les entreprises traditionnelles. Le terme orientation entrepreneuriale (EO) est utilisé pour désigner le style des entreprises qui se livrent à des activités entrepreneuriales. La notion de EO vers les marchés internationaux et de la mentalité globale basée sur l’expérience, l’éducation, et de l’exposition, a surtout été étudiée par ces chercheurs: Gifford, 1998; Knight, 2001, 2002; Harverston et al., 2000;Kedia et al., 2001; Zahra et al., 2000; Kedia et Mukherji, 1999; Kuivalainen et al., 2004; Nemmula et al., 2004; en Etemad 2004. Comme écrit précédemment dans la section 1.2, le modèle d’EO suggère qu’il existe cinq dimensions-autonomie, l’innovation, la prise de risque, la proactivité et l’agressivité concurrentielle (Lumpkin et Dess, 1996, Baldegger, 2008). L’EO a un impact sur la performance de l’entreprise.

Les principales raisons de BGs d’aller mondial sont d’obtenir une meilleure compréhension des marchés, de développer leur savoir-faire, recueillir de l’information, et de trouver de nouvelles solutions techniques, afin de rester compétitif avec les prix et le contrôle du canal de distribution (Baldegger , 2008).

Comme écrit précédemment dans cette section, BGs, en opposition aux entreprises suivantes du PMI, sont la connaissance souvent entreprises à forte intensité et de la connaissance est un pilote de la capacité de la société de l’innovation et de la connaissance conduit à l’avantage concurrentiel (Duttam 1997, Yang 2005 ). En outre, BGs utiliser intensivement leur réseau à internationaliser d’acquérir des connaissances et d’innover.

Il existe deux autres catégories d’entreprises qui sont une extension de BGs: le soi-disant firms‖ mondial -Born-again, -Reborn Globals Firms‖ ou -Reborn Globals‖ (RBGs), qui ont une première phase de développement lente limitée sur le marché intérieur avant soudainement et rapidement internationaliser (Bell, McNaughton, & Young, 2001, Gabrielson, Kirpalani, Dimitratos, Solberg, et Zuccella, 2008; Baldegger & Wyss, 2007) en raison d’un événement spécial qui pousse l’entreprise à changer sa stratégie et entre dans une internationalisation rapide, par exemple un changement de propriétaire (s), la vente de l’entreprise, ou un client important qui décide de déménager et apporte loin ses fournisseurs (Bell, 2001, Baldegger & Wyss, 2007) .

Et, la dernière catégorie dérivée de la BGs est appelée -Born Internationals‖ (BI). Ils ont les mêmes caractéristiques que le BGS, mais ne sont pas présents dans le monde entier, mais dans une certaine région du monde.

En raison de la diversité des caractéristiques de l’entreprise et l’approche de l’internationalisation, la seule distinction entre le PMI et INVF ne suffit pas selon Baldegger (2007); il propose une typologie plus détaillée figure à l’appendice 13.

Pour toutes les catégories d’entreprises, les facteurs qui influencent positivement le succès du processus d’internationalisation sont fond de l’entrepreneur international, l’utilisation du réseau de l’entreprise, et l’orientation entrepreneuriale de l’entrepreneur (Baldegger, 2007), ce dernier incluant la capacité notamment l’innovation.

T il t e rm -M i c ro m ult i na t i o na ls  » ( m MN E s) i s un LSO fo u e dans la l i t e ra t ur e . – M MN E sa r ea de ep a ra t corps e des PME internationalisées qui contrôlent et gèrent des activités à valeur ajoutée dans plus sur le pays, l’ utilisation de ces modes de service de marché avancées que les accords internationaux de licence, franchise internationale, les coentreprises internationales ou étrangères subsidiaries‖ (Dimitratos et al. (2003), en Ibeh, Johnson, Dimitratos, & Slow, 2004, p. 290). Ces sociétés sont différentes de BGs et NEI parce qu’ils sont décrits par leur -tendency à adopter le service de marché plus avancé (ou l’ exportation plus) modes de contrôle et de gestion des activités à valeur ajoutée sur les marchés internationaux  » , et non par leur rapidité ou le rythme de internationalisation. mMNEs peuvent provenir de secteurs de latechnologie haute et basse et utiliser les modes d’entrée contractuels ainsi que les IDE. De même, pour BGs, mMNEs décisions dépendent principalement de la recherche de facteurs au marché et connaissances (vs proximité psychique), ainsi que Relation – et-actifs facteurs stratégiques. McNaughton (2003, Baldegger & Schueffel, 2008) a l alors s t u di e d C ana d ian – m ic r o – expo r t e rs‖ und e rt h es co pe de P MI et IN V F . h e c onc l u jr ed e un t t h e nu m bre de co u n t ri e s wh e re expo r t i s r ea l i z ed de p fin o n la f i rm un g e, prop r i une ta r y et k pas w conduit g e – products‖ intense, industries spécifiques et domestique limitée marché taille.

  1. Le Réseau Théorie

En fundment principale expliquant l’internationalisation rapide de BGs, la théorie du réseau sera expliqué comme suit. Dans le paradigme concurrentiel naissant de la stratégie IE, des réseaux d’entreprises, à la place des entreprises autonomes, coopérer interdépendante pour maximiser leur production mututal. Par conséquent, les PME peuvent concentrer leurs activités sur les capacités spécifiques, des compétences, des connaissances et des compétences utiles pour le réseau afin de créer plus d’avantages à la fois pour eux-mêmes et à leurs partenaires au sein du réseau que si elles fonctionnaient indépendamment (Wright & Dana, 2003). Les grandes entreprises comme les mêmes que les petites entreprises doivent faire des alliances. Les PME manquent souvent de ressources pour l’avancement progressif dans le environement international dans la fenêtre d’opportunité à disposition pour exploiter -increasingly

courte durée advantages‖ exclusive. De plus, même si elles ne sont pas présentes sur les marchés mondiaux, les PME ha v e t ou e ach – w o r l d- sca l ee f fi c ie n c i e s ‖ à p ro te ct t – il m sel v es un g a i n s t c o m p e t i t i sur co m ment de l’ étranger (Wright & Dana, 2003, pp. 141, 142). Ainsi, les PME bénéficient de collaborations avec d’ autres petites entreprises (Bartels, 2000; Chetty & Blackenburg-Holm, 2000; Coviello et Munro, 1995, 1997; Holmlund et Kock, 1998; Perrow, 1992; Sadler & Chetty, 2000; Welsh et al . , 2000; dans Wright & Dana, 2003) et des alliances deviennent donc un impératif.

Trois typologies de réseaux sont propsed par Wright et Dana (2003, p 142.): 1. Les réseaux horizontaux, qui transforment les concurrents en alliés, 2. Les réseaux verticaux, intégrant les acheteurs et les fournisseurs, 3.

Réseaux transeuropéens de l’industrie, qui se rapportent ou relient les chaînes de valeur autrement sans rapport.

L’approche de réseau a une view‖ -extreme du réseau de relations et perçoit l’échange -marché comme le résultat de l’interaction entre les relations de change discrètes entre actors‖ de marché (Tikkanen, 1998, Mtigwe, 2006, p. 15). Ainsi, l’internationalisation entreprise est l’étape logique suivante relations créées avec des individus ou des entreprises basées dans un pays étranger (Johanson et Mattson, 1988, Mtigwe, 2006). le réseau d’une entreprise est considérée comme une source rapide et pas cher des informations de marché et de la connaissance (Chetty & Campbell-Hunt, 2003, Mtigwe, 2006). Réseau permet donc l’internationalisation rapide grâce à un mécanisme de connexion.

Les entreprises pourraient ne pas avoir formellement et consciemment voulu aller global, mais faisant partie d’un réseau de relations peuvent apporter ceux dans l’arène internationale, et deviennent alors global‖ -Instant. Le terme

bang‖ -Grande (. Buckley & Chapman, 1997, Mtigwe, 2006, p 15) est utilisé pour désigner les entreprises suivant leurs principaux clients (Andersen et al., 1995, Banerji et Sambharya, 1996; en Mtigwe, 2006), comme pour les entreprises de logiciels informatiques (Oviatt & McDougall, 1994; de Bell, 1995; Coviello et Munro, 1995, 1997; en Mtigwe, 2006), et BGS (Madsen et Servais, 1997; Reuber & Fischer, 1997; en Mtigwe, 2006) , etc.

Selon Johanson et Mattsson (1988, Mtigwe, 2006, p.15), les entreprises utilisent leurs partenaires du réseau étranger pour créer et développer des positions de marché étrangères afin d’internationaliser. Ceci est de procéder comme suit:

    1. – I nte r na t ion a l e xt e ns i sur: e n te r ing nouveau f o r e i g n m a r k e t s par v irtue de i t s r e l à ions h ip au nouveau réseau étranger les partenaires

    1. Pénétration: l’expansion de ses engagements en matière de ressources en thoses les marchés qu’il a déjà une présence

  1. L’ intégration internationale: co-coordination de ses activités de réseaux internationaux , réparties autour d’ un certain nombre de countries‖

La théorie des réseaux montre que l’internationalisation entreprise est pas un problème individuel, mais il implique réseau formel et informel de relations. Formulaire de support en tant que tierce partie peut provenir de programmes gouvernementaux d’assistance, les agents de distribution et de commercialisation basées à l’étranger, des collaborations locales ou étrangères. Ces realtionships doivent être organisées afin de recueillir le maximum d’avantages du réseau. (Mtigwe, 2006).

  1. The Learning Theory

théorie de l’apprentissage est un sujet important pour les chercheurs d’IE (McDougall et Oviatt, 2003) et affirme que les entreprises apprennent plus quand ils ont mis des efforts considérables pour intégrer les nouvelles connaissances externes (Cohen & Levinthal, 1990; Zahra & George, 2002; en Sapienza et al. 2004) et également lorsque les tâches et l’expérience des individus sont intégrés dans les routines, les systèmes et les politiques de l’entreprise (Grantt, 1996, dans Sapienza et al., 2004).

Théorie de l’apprentissage suggère que le degré d’apprentissage des entreprises dépend de leur intention et de l’effort d’acquérir de nouvelles connaissances externes sur son marché intérieur ou sur les marchés étrangers (Cohen & Levinthal, 1990, Sapienza, De Clercq, et Sandberg, 2004).

L’économie fondée sur la connaissance fait ce que les entreprises apprennent et leur capacitiy de l’apprentissage est devenu un problème de plus en plus central (Grant, 1996; Zahra & George 2002, dans Sapienza et al., 2004). La meilleure façon dont les entreprises apprennent est lorsque de nouvelles connaissances est liée aux connaissances existantes couplé avec une intensité d’effort suffisant dans le traitement de nouvelles connaissances externes (Autio et al 2000;. Cohen & Levinthal, 1990; Zahra & George, 2002;. En Sapienza et al, 2004 ). La théorie de l’apprentissage explique comment beaucoup d’efforts doivent être consacrés à différentes connaissances externes. Grant (1996) et Spender (1996, Sapienza et al 2004, p 6..) Indiquent que l’apprentissage et la création de connaissances -identification et recueillir (Cohen & Levinthal, 1990;. Spender, 1996, Sapienza et al 2004) – sont -la plupart importante activites‖ stratégique des entreprises.

Fourrure t h e r m minerai, N ona k a, e t. Un l (2000, en S un pi e n z a, et a l . P. 6) d e sc r ibe le f irm comme – k pas w conduit g e – c r ea t ing en t il y ‖ w il r e k pas w conduit g e un e la ca p ac i té à c re a te a n d ut il i z e i t un r e t h e – m ost i m por t ance donc u rce o fa entreprises advantage‖ durable. Pour les entreprises internationales, la répartition de l’ effort d’ apprentissage doit être équilibré entre les marchés Domectic et étrangers, et leur capacité à acquérir et à intégrer la connaissance est la clé du développement et de la performance (Zahra, Irlande, Hitt, 2000, Sapienza et al. , 2004). Le succès des entreprises sur le marché est très dépendante des premiers choix des entreprises font et leur intensité de l’ effort (Autio et al. 2000, Sapienza et al., 2004).

Après 1980 la recherche a été directely axée sur l’apprentissage, par exemple sur le transfert de connaissances entre les marchés nationaux et étrangers et sur l’effort de coordination vers les branches présentes dans différents endroits (Bartlett et Ghoshal, 1989; Kogut, 1989;. En Sapienza, et al, 2004) . Apprendre des marchés étrangers pourrait être directe, ce qui signifie à partir de leur propre expérience, ou indirecte par l’observation des entreprises étrangères ou en étant en contact avec des partenaires étrangers. Ensuite, les connaissances acquises seront transférées les marchés étrangers pour le marché intérieur et vice et versa (Hamel, 1991; Johanson & Valhne, 1991; en Sapienza, et al., 2004). Par conséquent, afin d’atteindre des objectifs, l’importance de l’apprentissage a été reconnu dans la littérature (Zahra, et al. 2000, Sapienza, et al., 2004). La vue sur la base de l’attention affirme que plus l’effort (intensité et fréquence) est dédiée, l’implication plus des connaissances acquises (Ocasio, 1997, Sapienza, et al., 2004).

l’internationalisation précoce est liée à une culture d’apprentissage plus sur les marchés étrangers (Sapienza, et al., 2004), mais aussi sur le marché intérieur (Shane & Venkatarama, 2000, Sapienza, et al., 2004).

Sapienza et al. (2004) suggère que les entreprises apportent un effet d’apprentissage par la pratique où les entreprises doivent intégrer plus d’informations domesctically, internationaly ou les deux, afin de survivre à leurs choix stratégiques.

    1. Connaissance externe Acquisition

  1. Qu’est – ce que la connaissance?

Il existe différents concepts de la connaissance. Cependant, nous allons aller de l’avant avec le concept relatif à la question de l’internationalisation des entreprises seulement. La connaissance se caractérise par -… informations dont la validité a été établie par des tests de preuve … […] … ce que nous pouvons utiliser sans autre expérimentation  » (Leibeskind, 1996, p. 94, dans Sharma & Blomstermo, 2003, p. 744). Une distinction est faite entre les connaissances tacites et explicites, et ces termes sont utilisés dans la littérature Stratégie. La connaissance explicite est

classé comme issu de l’approche de raisonnement et est transférable; De même la connaissance tacite est considérée comme une approche de la perception sensorielle et n’est pas codifié ni transférables (Polanyi, 1967; Nonaka, 1994; dans Simard & West, na, en Baldegger & Schueffel, 2008). Un synonyme de ce dernier terme est aussi appelé le savoir-faire, comme -knowing how‖ peuvent être identifiés comme la connaissance tacite (Grant, 1996, p. 111). La connaissance comme un actif incorporel peut être empiriquement mesurée par le nombre de brevets, scientifique

publications, nombre de chercheurs, etc. Connaissance peuvent être divisés en deux catégories, à savoir le marché et

connaissances technologiques. Connaissance, décrit comme un atout par les avocats RBV, est assez élevé dans les PME par rapport aux autres actifs qu’ils possèdent (Wiklund & Shepherd 2003; Yli-Renko et al 2001;.. Thorpe, Holt, Macpherson, & Pittaway, 2005). Dans cet article, nous allons nous concentrer sur ces deux types de connaissances, qui sont le marché et les connaissances technologiques, qui sont liés à faire ressortir les innovations.

  1. La connaissance comme moteur de succès pour l’ internationalisation

Pour les petites entreprises, un facteur important de succès pour les PME est leur capacité d’utiliser les connaissances pour innover sur les marchés intérieurs et étrangers. Les défenseurs de la vue de la connaissance (KBV) que la capacité d’une entreprise à recueillir, augmentation, assimiler et utiliser des connaissances représente l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Kogut et Zander, 1992; Nickerson & Zanger, 2004; Szulanski, 1996; dans Zahra, Neubaum, & Naldi, 2007) et est intégré dans relational- technological-, et le cadre, des ressources humaines. Créer les conditions pour faciliter l’intégration et l’utilisation de knowlegde est une activité clé pour les entrepreneurs désireux d’internationaliser (Zahra, Neubaum, & Naldi, 2007) et en contrôlant ceux adéquatement une influence positive vers l’internationalisation en sort (Dunning, 2000, Zahra et al 2007), en particulier concernant les ventes et le taux de croissance (Brush & Chaganti, 1999;.. Westhead et al, 2001; dans Zahra et al 2007)…

  1. Stratégie et connaissances externes acquisition

Selon Dunning (1996, Inkpen, 1998), les alliances vont très probablement devenir plus important comme moyen d’exécuter la stratégie concurrentielle. Et, la connaissance interne ou externe sont décrits comme l’actif le plus important d’une entreprise pour atteindre un avantage concurrentiel (Grant, 1996; Liebeskind, 1996, Zimmermann, et al, na.). En conséquence, la connaissance conduisant au produit ou à l’ innovation de service offrent des avantages spéciaux qui permettent aux entreprises d’entrer et de fonctionner d’une manière plus facile sur les marchés étrangers (Kogut et Zander, 1993;. Knight & Cavusgil, 2004, Zimmermann, et al, na) .

Les alliances stratégiques participent fortement à l’acquisition de connaissances sur les innovations externes (Arora et Gambardella, 1990; Hagedoorn, 1993; en Soh, 2003). Les entreprises qui profitent de leur réseau direct par choix avisé des partenaires qui ont un accès privilégié à d’autres ont plus de probabilité de bénéficier d’une meilleure performance des nouveaux produits (Dubini & Aldrich, 1991, Soh, 2003). Les alliances stratégiques sont une sorte de système de gouvernance qui permettent exchange‖ -bilateral pour un but défini. Le réseautage est donc nécessaire et est décrit comme le comportement -entrepreneurial à établir des relations avec une attente de développer la confiance mutuelle et de réciprocité dans le réseau de firms‖ (Powell, 1990, Soh, 2003, p. 729). Le réseautage est l’action menée par un entrepreneur pour obtenir des informations de potentiel sur les possibilités inexploitées (Dubini & Aldrich, 1991, dans Soh, 2003) et par lequel de nouvelles entreprises identifient de nouvelles ressources qui ne sont pas connus pour les entités existantes (Wiewel & Hunter, 1985, SOH, 2003).

Des recherches antérieures ont montré que les entreprises peuvent prendre beaucoup avantage de mettre les connaissances externes dans leur processus d’innovation (Katila 2002; Katila & Ahuja, 2002; Laursen et Salter, 2006, Zimmermann, Grimpe, & Sofka, na) en utilisant le modèle d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003, 2008). Les jeunes entreprises ont certaines caractéristiques qui pourraient influer sur leur capacité à reconnaître les connaissances externes pertinentes, à incorporer dans le processus d’innovation, et de l’appliquer aux marchés étrangers qui diffèrent des titulaires (Zimmermann et al., Na).

Inkpen (1998; 1998) stipule que les nouvelles connaissances non seulement conduit à un avantage concurrentiel, mais aussi pour le renouvellement organisationnel grâce à l’innovation entre autres choses. alliances stratégiques internationales sont un moyen d’acquérir des connaissances externes afin de traduire dans les compétences de base. Lorsque les entreprises ayant des compétences et des connaissances travaillent ensemble en partageant leurs ressources, il crée des possibilités d’apprentissage exclusifs pour eux. Bien que ce soit une tâche complexe, l’apprentissage est l’un des avantages stratégiques des alliances. La connaissance organisationnelle peut être augmentée quand elle est partagée qui est différent des autres actifs (Anderson & Finkelstein, 1996, en Inkpen, 1998).

la création et l’utilisation des connaissances sont concomitants. L’acquisition de connaissances, bien que linéaire -haphazard et non « (Inkpen, 1998, p. 71), n’a pas été effectuée au hasard. Les politiques, les structures et les processus peuvent être constitués pour améliorer la capacité d’apprentissage et d’acquisition de connaissances. La construction d’une alliance représente une entrée stratégique qui pourrait créer -experiences, actions et choices‖ stratégique qui appuiera l’apprentissage. Cependant, le résultat d’une formation d’alliances ne conduit pas nécessairement à l’apprentissage ou l’ensemble des possibilités d’apprentissage ne sont pas pleinement atteints. la mise en place de un système de gouvernance axé sur l’acquisition de connaissances sur les marchés internationaux se trouve sur le propriétaire de l’entrée des entreprises, ce qui signifie l’équipe d’entrepreneur ou de top-management, les membres du conseil d’administration, et / ou les sociétés de capital risque (VC) (Beatty et Zajac, 1994; Gedajlovic et al., 2004; Zahra, 1996;. Zahra et al, 2000; dans Zahra et al 2007)..

  1. Alliances et connaissances externes acquisition

(1998; 1998) de Inkpen la recherche a abouti aux conclusions suivantes en ce qui concerne les alliances comme un moyen d’acquérir des connaissances externes:

La première question est liée à l’évaluation des connaissances de l’alliance. Si l’on considère que, lorsque la connaissance de l’alliance en vaut la peine, l’entreprise partenaire est plus susceptible de commencer la collaboration. Alliances ne seront établies si le potentiel de connaissances à acquérir est utile pour l’entreprise.

La deuxième question est liée à la -accessibility d’alliance knowledge‖ (Inkpen, 1998, p. 75) ;. Selon le type de connaissances et le niveau de protectiveness du partenaire, un certain partenariat aura plus ou moins accès à la connaissance. Les partenaires sont susceptibles d’avoir un effet protecteur à l’égard de leurs connaissances et de renforcement de confiance est donc une condition pour réduire protectiveness. En outre, de partage des connaissances augmente à mesure que la compréhension mutuelle augmente.

T il t h ird Que st ion i s t – il f i rm ‘s -e f f e c t i v Eness à l e une r ni n g ‖ ( I n k stylo, 1998, p. 7 1 ) . A bso r p ti v e ca p a c lité est clairement nécessaire pour l’entreprise qui veulent acquérir des connaissances externes. Une définition de la capacité d’ absorption est la capacité de l’entreprise à identifier la valeur des nouvelles connaissances et d’ assimiler les connaissances pour les objectifs commerciaux. Trois éléments influencent l’ efficacité au sein de l’apprentissage alliance:

Tout d’abord, les connexions -Connaissance entre une entreprise partenaire et son alliance‖ (Inkpen, 1998, p 71.); cela se produit par l’intermédiaire de relations formelles et informelles entre les personnes et les groupes. Quatre façons de gestion existent pour créer une connexion de connaissances entre les entreprises de l’alliance: les transferts de ressources humaines; le partage de la technologie; interactions, telles que des visites et des visites des installations; et des liens stratégiques. Deuxièmement, le -relatedness d’alliance knowledge‖. Deux types de connaissances connexes sont importants: la connaissance du partenaire et des connaissances sur la gestion des alliances. Si les entreprises travaillaient ensemble, ils ont probablement développé la compréhension sur les compétences et les capacités des uns et des autres, ce qui devrait être un pilote pour l’apprentissage à venir. Le deuxième type de connaissances connexes concerne la gestion des alliances. Alors que les entreprises deviennent plus expérimentés dans la gestion de l’alliance, ils doivent être plus efficace à l’aide d’alliances comme des occasions d’apprentissage parce que la courbe d’apprentissage liée à la propagation de l’apprentissage à l’intérieur de l’entreprise sera ressuscité. Les entreprises doivent se familiariser avec la façon de gérer, de surveiller et d’acquérir des connaissances de leurs alliances. Troisièmement, la dimension finale est d’être sûr que les partenaires sont alignés sur le plan culturel.

Les partenaires doivent travailler ensemble sans percevoir d’autres comme une menace.

2.5.2 Innovation et le modèle de l’innovation ouverte

nous pouvez trouver beaucoup définitions de innovation dans la littérature. Porter observé cette innovation est -a Nouvelle façon de faire les choses (appelées invention par certains auteurs) qui est commercialisé. Le processus d’innovation ne peut pas être séparé de context‖ stratégique et concurrentiel d’une entreprise (Porter, 19 Nous s tl un e, 20 0 8, p. ) . I nnova t i sur, comme i t i sd e fi n ed par A cs et a . l (2001, en F i l ip e scu, . 2002, p 2 2 ) , est – l’effort de créerbut,changement porté à potential‖ économique ou social d’une entreprise, ou -le processus d’utilisationconnaissances pour résoudre un problem‖ (Shane, 2009, p. 5). Selon Steve Jobs (na),

-inno V a t ion d i s t i n g uishes b e t w een a l ea d er et un fo l l ow e r ‖.

L’innovation comprend la création de produits et services qui répondent aux besoins qui ne sont pas satisfaits précédemment et une production plus efficace des produits et services existants. L’innovation technologique est important de créer de la valeur pour l’entreprise (Shane, 2009).Selon de Propris (2002), il existe quatre types d’innovation: sur le produit, le processus, l’innovation incrémentale et radicale. La plupart des innovations sont incrémentales et apportent peu de progrès technologiques, par exemple, la commercialisation d’une version de mise à jour d’un produit existant (qui résout un problème plus rapidement, ayant plusieurs attributs, etc.). L’innovation radicale ou perturbateur implique une nouvelle façon de résoudre une douleur.

Le lancement d’un nouveau produit ou procédé fait partie d’un processus plus large à travers lequel les entreprises recueillir ou créer des connaissances, de transformer ces connaissances en des offres spécifiques du marché, et ensuite chercher l’exploitation de ces produits ou processus vers les consommateurs (Roper & Arvanitis, 2009) (cf. annexe 14)

La connaissance est une partie du modèle de l’ innovation ouverte. D’une part, l’ innovation peut être obtenue en interne de recherche et développement de l’entreprise (R & D); -Le Processus dans lequel les grandes entreprises à découvrir, développer et commercialiser des technologies en interne a été étiqueté comme l’ innovation fermée  » (Chesbrough, 2003, van de Vrande et. Al., 2008, p. 6). D’autre part, le modèle de l’ innovation ouverte consistant à avoir le système d’une innovation plus ouverte grâce à la collaboration est un moyen d’améliorer l’ acquisition de connaissances externes afin d’améliorer la capacité de l’innovation des entreprises (vitesse et la pertinence) et de réduire le coût de la R & D . -Le Modèle de l’ open-innovation est un moyen de sociétés qui font l’ innovation des entreprises et de R & D où ils utilisent beaucoup plus d’idées et de technologies externes dans leur propre entreprise et se tournent laisser leurs idées inutilisées être utilisées par d’ autres dans leur business‖ (Chesbrough, 2008) (voir annexe 15)

En plus de R & D interne, les entreprises ont besoin d’avoir accès à des connaissances externes, tels que les startups, les universités, les fournisseurs ou même des concurrents pour rester compétitif dans le long terme. Par conséquent, le concept de réseau est important dans l’innovation ouverte (Vanhaverbeke, 2006). Van de Vrande (. 2008, p 22) utilise le terme de – exploitation‖ technologie pour laisser les capacités technologiques va dehors de l’entreprise a également appelé l’movement‖ -intérieur-out, et -Technology exploration‖ pour amener les innovations externes dans l’entreprise ou la -Extérieur en movement‖ avec ses possibilités comme suit: Annexe 16.

Dans un modèle complètement ouvert, les entreprises utilisent à la fois l’ exploitation et à l’ exploration de la technologie pour améliorer la création de valeur à son maximum. West & Gallagher (. 2006, p 84) distinguent les modèles d’innovation en trois parties: le propriétaire (ou interne ou fermé), l’extérieur et l’air libre. Chaque partie a différent

– M ana g e m ent cha l len g e s ‖ un nd re q u i res d i f f e re n t – m un ag e m ent te c hni q ue s ‖.

Une autre partie de l’innovation ouverte est liée au réseau de relations. Afin de saisir les connaissances externes, il est nécessaire d’être en contact avec des personnes ou entités qui possèdent ces connaissances. Réseau sont formés d’acteurs, petits et grands, dans de nombreuses industries, et joindre différents types de liens (Powell, 2001; Début 2001; à Simard & West, 2006). liens de réseau peuvent prendre forme sous des partenariats formels comme joint-ventures, alliances, ou des alliances pour la R & D. Ils peuvent prendre la forme sous une relation client-fournisseur (telles que les licences, les contrats, ou de fournir des articles ou des matières clés), ou alliances horizontales pour les produits complémentaires de développement. Ils pourraient aussi être des liens informels entre les individus, créé par d’anciens partenariats.

  1. Le chinois contexte

Dans la section suivante, notre objectif est de donner les principaux éléments courts concernant le contexte chinois et quelles conséquences il peut y avoir pour les PME. En effet, les entreprises chinoises doivent faire face à des spécificités qui ne sont pas connus en Suisse pour faire des affaires sur le marché intérieur et à l’ internationalisation. Le contraire est également vrai, comme les entreprises suisses doivent certainement faire face à des questions qui n’exisit pas en Chine. Néanmoins, nous pouvons supposer que les conditions-cadres générales pour faire desaffaires en Suisse sont plus favorables, en raison d’un econmy très libéralisé, les infrastructures générales adéquates, l’accès aux ressources financières et humaines qualifiées. La dimension culturelle est censée être connue par les entreprises chinoises opérant dans leur pays.Cependant, la culture peut avoir un impact sur les affaires en plus des conditions cadres, en particulier pour la poursuite de internationalzation. A côté, le but de cette section est de ne pas donner des conseils pour la mise en place d’ une entreprise en Chine, ni nous sommes intéressés à la façon dont les entreprises étrangères devraient entrer sur le marché chinois. Comme nous partons d’un point de vue suisse , dans le but de comparer s’il existe des différences pour les entreprises chinoises par rapport aux entreprises suisses, aucune recherche n’a été faite afin d’évaluer le Suisse contexte.

  1. Le cadre et le marché c onditions

taux de croissance annuel économique de la Chine a été atteint environ 9% depuis plus de 20 ans, grâce à économique réforme menée par Deng Xiaoping à partir de 1978, qui a succédé à Mao Zedong après sa mort en 1976. Les raisons de la croissance économique rapide de la Chine se trouvent dans son écurie situation politique, le but de son peuple pour un avantage économique, et une source d’inspiration de l’expérience des pays étrangers. Au cours des dernières années, la Chine a accueilli énorme quantité de capitaux étrangers, alors que les investisseurs perçoivent la Chine comme un pays avec un potentiel prometteur.

En ce qui concerne l’image macro-économie, pour les deux mille dernières années, la Chine a maintenu un niveau élevé de centralisation de l’ autorité et est une société féodalement organisée. Economie ne se sépare pas de la politique en raison de cette centralisation, donc lespolitiques sont souvent faites dans le champ politique, en négligeant les facteurs économiques, et les entreprises ne peuvent pas influencer facilement les politiques. La Chine a été de passer d’une économie planifiée à une économie de marché ou une économie de marché socialiste, ce qui signifie une croissance économique rapide et notamment le consentement de l’économie privée. En outre, la privatisation de l’ économie chinoise a augmenté largement de 0,9% en 1978 à 64% en 2002. En réalité, en excluant les entreprises étrangères et les entreprises siégeant à Hong Kong et à Taiwan, ce chiffre atteint 48,5% (Hu, 2007, p. 103).

Les nouvelles politiques et anciens peuvent être comprises et exécutées différemment d’une autorité publique à une autre. En conséquence, les entreprises doivent être au courant des pratiques locales, même à l’intérieur du même comté ou de la province pour éviter les mauvaises surprises; même des documents ou de l’expérience ne sont pas fiables. Par exemple, si un document ne contente pas d’informations spécifiques, un fonctionnaire peut soit considérer ce fait comme quelque chose autorisée ou non autorisée. Un autre cas pourrait être qu’une autorité locale permet à un particulier

traitement pour une entreprise. Des années plus tard, la société a déclaré que cette faveur est pas aligné avec la loi et doit être annulée

Un grave problème est aussi le manque de ressources humaines et de capital, deux éléments primordiaux pour la croissance économique. La quantité de HR ne manque pas en Chine. Cependant, la qualité est un élément de préoccupation, parce que l’éducation est pas accessible à tout le monde et la Chine est à court de talent à tous les niveaux sur le marché des ressources humaines.

Une autre préoccupation est que la Chine n’a actuellement aucun marché financier, ce qui signifie la monnaie ne flotte pas librement que l’Etat contrôle le (Hu, 2007). En outre, il est donc pas exact d’appeler la Chine une économie de marché.

La circulation de l’argent peut être problématique pour les entreprises dans les affaires et la banque quotidienne ne sont pas aussi efficaces que ceux trouvés dans les pays occidentaux (Hu, 2007). Un manque d’approvisionnement de trésorerie est essentielle pour les entreprises, car il est l’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises à faire faillite.

Il ne suffit pas pour les entreprises à comprendre le marché. Il est également particulièrement important de saisir les tendances des politiques de l’État. D’ailleurs, à cause de ces restrictions politiques, certaines industries et les secteurs ne sont pas accessibles aux entreprises étrangères (Hu, 2007), ce qui favorise certainement les acteurs du marché intérieur.

l’information et les numéros de clé sont primordiales pour une étude de marché. Cependant, pour plusieurs raisons, les erreurs ou les déformations sont généralement trouvés dans les statistiques publiées en Chine. Ces chiffres doivent être pris avec prudence. Une solution consiste à recueillir de l’information par la société elle-même (Wolff, 2007), qui peut être coûteux et prend du temps, et en général ne convient pas aux petites entreprises.

En ce qui concerne la vente au détail marché, une Nouveau type de consommateurs a émergé: -new affluent urbain supérieure class‖ milieu, qui ont des comportements différents par rapport à l’autre sur un milliard de Chinois population.

Aujourd’hui, le secteur de la distribution est composée d’hypermarchés et de plates-formes électroniques et crédit à la consommation est maintenant accessible. En 2004, les ventes au détail ont augmenté de 12,53% à 4’484 milliards CNY (bn.) (Environ USD 660 milliards.) Et ont augmenté de façon similaire l’année suivante CNY 5’049 milliards. (Environ USD 743 milliards.). Avec ces chiffres, la Chine est devenue l’un des dix plus grands marchés de vente au détail à l’échelle mondiale (Schramm & Taube, 2007, p. 12). Cependant, comme on le voit ci-dessous, la plupart de la consommation est dédiée aux besoins primaires (cf. Appendice 17) .Ensuite, le pouvoir d’achat et les habitudes de consommation diffère de façon significative entre la région côtière et l’arrière-pays de l’Ouest, la même que entre les villes et la campagne. La plupart des ménages vivent avec moins de USD 1’000.-, qui ne leur permet pas d’entrer dans la consommation mondiale (Schramm & Taube, 2007, p. 15).

Entre 80 et 100 millions de personnes en Chine ont des revenus suffisants pour acheter des produits de marque de producteurs étrangers. L’émergence de la marque est un phénomène relativement nouveau en Chine. Près des deux tiers de tous les consommateurs ont affirmé qu’ils sont confus, en raison du nombre élevé de différentes marques.

De plus, la moitié des consommateurs a convenu que les différences entre les marques et les produits non-marque sont

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difficile à percevoir. Les consommateurs chinois sont des marques concernant positives générales, mais ils se souviennent que quelques-uns par gamme de produits, seuls ceux qui correspondent à leur propre mode de vie. 75% des consommateurs ont une plus grande volonté de payer pour leurs marques préférées. Les consommateurs chinois sont plus confiants sur les produits chinois que les marques étrangères et- environ 65% ont répondu qu’ils préfèrent acheter des produits nationaux au lieu des marques étrangères (Schramm & Taube, 2007, p. 15, 16).

La démographie est favorable à la Chine, la population âgée de moins de 18 ans est plus grande que les habitants totaux combinés des États – Unis et la Grande – Bretagne; tandis que 10% de la population est de plus de 60 ans de vieux (Sieren, 2007, p. 42). Cependant, une conséquence de la politique de l’enfant qui a été appliqué avec les réformes a commencé à créer une structure déséquilibrée de la population envers le sexe, les garçons sont favorisés pour des raisons culturelles traditionnelles. Cela va conduire à des problèmes difficiles à résoudre dans les prochaines décennies. Aujourd’hui encore, l’impact de la politique peut se faire sentir, par exemple dans certaines régions rurales, il est un problème grave, en particulier parce que les hommes ne peuvent pas trouver un conjoint, ce qui crée des tensions sociales. Pour éviter lemécontentement parmi la population, la politique a été allégé.

Selon Fromlet (2007, p. 139), la croissance future de la Chine dépendra probablement de sa capacité à rassembler non seulement la main-d’œuvre et des capitaux, mais aussi pour améliorer incrémentielle son framework‖ -institutional. Beaucoup problems‖ Structures de peut être trouvé en la matière, comme:

le rôle dominant de la planification économique du gouvernement

grandes sociales et régionalesdisparités

le manque de compréhension d’une économie de marché

un système de retraite insuffisante

la pénurie d’outils modernes de politique monétaire

une bureaucratie corrompue

le système bancaire dysfonctionnel

énorme pénurie de matières premières

marchés de capitaux insuffisants

grandes disparités dans l’éducation

de nombreuses entreprises publiques en faillite ou peu performants

Tableau 2: problèmes Strucutral en Chine, (. Fromlet, 2007, p 139)

Allen, Qian, Qian, & Meijun (2003, pna, en Fromlet, 2007, p. 140) affirment que la Chine peut être décrit en ayant un des systèmes juridiques et financiers -poor‖, et que «(…) il y a efficace, informel canaux de financement et les mécanismes de gouvernance pour soutenir la croissance de diverses entreprises du economy‖. La corruption est en effet un obstacle important à la croissance et les coûts de transaction supplémentaires synonymes et diffusion inefficace des ressources financières (Fromlet, 2007). Bien que la corruption est illégale, il est assez pratique courante (Hu, 2007; Fromlet, 2007). Selon l’Indice de perception de la corruption 2009 de Transparency International (na), la Chine est classée sous le numéro 79 sur 180 pays sur son échelle de corruption. Nouvelle-Zélande est classé numéro un et la Suisse numéro cinq. En ce qui concerne le système juridique, la protection IP ne sont pas garanties en Chine, dès qu’un produit devienne commercialement intéressant, imitateurs apparaît sans connaître la situation du marché. Cela va créer une offre excédentaire et un prix de guerre qui pourraient conduire à la faillite. D’une manière générale, l’absence de lois ou

leur application est due à des raisons historiques (Werner, 2007). Ces pratiques pourraient être inhabituelle d’un point de vue externe, mais ne sont pas inhabituelles pour une entreprise nationale en Chine, même si elle peut bien sûr causer des problèmes à eux, que les conditions peuvent ne pas être tout à fait adéquate pour diriger une entreprise.

Un des secteurs les plus dynamiques en Chine est le delta de la rivière Jaune. Plus particulièrement, la province de Zhejiang a développé un esprit d’ entreprise unique, en particulier en raison de son manque de ressources et la taille de son territoire. En ce qui concerne ces éléments, laprovince du Zhejiang et la Suisse présentent des caractéristiques similaires. L’ innovation fait partie de l’ADN du peuple de Zhejiang comme un héritage des générations passées. Saisir les opportunités et initier le changement est intégré dans l’état d’esprit de la population et les principaux actifs menti en RH dans le Zhejiang (Zhang, 2009). D’ ailleurs, les hommes d’ affaires de Zhejiang peuvent être trouvés partout dans le monde et sont tournés vers la réalisation (Luo, 2000, Zhang, 2009). La limitation du nombre des consommateurs et des ressources naturelles a poussé les entrepreneurs à choisir des marchés de niche qui ont été négligés par les plus gros joueurs. La province du Zhejiang est devenue un cluster pour les petites entreprises innovantes et entrepreneuriales qui ont favorisé l’émergence de collaborations avec des entreprises d’affiliation stratégiques ou des partenaires afin de surmonter la responsabilité de la taille de l’entreprise (Zhang, 2009; Chan, 2010).

  1. le Culture

comportement IE pourrait se produire au niveau individuel ou collectif. Le premier est plus probable lorsque l’entreprise vient d’une culture nationale fortement indivualistic tels que les États-Unis. La seconde, par exemple en Italie, où IE sort des zones industrielles est plus collectiviste et l’imitation entre les entreprises est utilisé et / ou intentions internationales sont partagées (Coro & Rullani, 1998; Porter, 1990, Gabrielson, Kirpalani, Dimitratos, Solberg , & Zuccella, 2008). La culture suisse peut être classé comme plus individualiste que la culture chinoise.

La Chine a cinq millenium-Histoire. Pour les 2’000 dernières années, le pays a été dirigé par le Han Nationalité. Par conséquent, une profonde influence culturelle de la Chine doit être pris en compte pour comprendre le contexte local. Depuis la dynastie des Han, le confucianisme a commencé à influencer la culture chinoise. Cette culture n’a pas été diffusée par l’intermédiaire des écoles, mais germé dans l’esprit du peuple par l’éthique sociale par le propre comportement de la population. L’influence culturelle peut être observée partout et la compréhension, il est important d’évoluer dans ce environement. La langue est juste une partie de la culture, la communication unverbal est beaucoup utilisé.

Pour conduire le changement en Chine, il faut prendre en compte les caractéristiques locales; en effet un succès à l’étranger ne sera pas nécessairement un succès au niveau local, comme condition sont différents, especailly en raison de la culture traditionnelle. Les gens sont conscients de la pensée traditionnels et des expressions dans la société tout entière (et pas seulement dans le monde des affaires) et ces spécificités sont difficiles à attraper parfois, même pour les autochtones.

La confiance est une condition sine qua non pour créer des relations et de la coopération à l’intérieur de l’entreprise avec des employés à l’extérieur comme avec les fournisseurs, les services des collectivités ou des clients. Dans les cultures occidentales, la confiance est limitée et généralement seulement sortir comme une méthode filiale de contrôle qui ne convient pas à la tradition chinoise.

Construire des relations en Chine exige de la patience, car il prend beaucoup de temps. Le terme -Guanxi‖ largement traduisible comme -relationship‖ ou -connection‖ est utilisé pour qualifier une bonne relation entre les gens: cela peut conduire ensuite à une relation fertile en affaires ou dans une autre zone. Sans Guanxi, pas de confiance et à long terme des relations d’affaires à long terme peuvent être établis et les relations interpersonnelles doivent être constamment nourris (Hu, 2007). En plus de Guanxi, les entrepreneurs chinois ont souligné avec succès

-trust et de fiabilité dans la réalisation des engagements (Xinyong), le développement progressif des sentiments (qanqing) avec les clients et suppliers‖ (Chan, 2010, p. 9). Certaines de ces spécificités sont plus culturelles que ce descriptif de l’Schumpeter de l’entrepreneuriat comme un processus de destruction‖ -Creative.

modes chinois de communication sont différents des modes occidentaux aussi. Des questions spécifiques, par exemple généralement obtenir une réponse très précise, sans effort d’anticiper ce que d’autres informations pertinentes, il pourrait être utile de savoir. Les Chinois ne seront probablement pas volontaire toute information qui n’a pas été préalablement demandé.

Un autre aspect important de la question des relations est le -face‖. Le fait d’éviter quelqu’un perdre la face peut ralentir le processus de prise de décision à nouveau, comme beaucoup de choses sont non-dits, afin d’éviter d’attirer l’attention sur une erreur faite par quelqu’un, qui serait une source d’embarras. Cela peut conduire à des situations où les organisations font un mauvais travail d’analyse des erreurs, apprendre d’eux, et la prévention des récidives (Plafker, 2007).

Un système hiérarchique fort et façon de penser peuvent encore être trouvés. En général, les partenaires d’affaires ont des contacts uniquement sur le même niveau hiérarchique. Par exemple, un supérieur en public est celui qui prend les décisions (approbation doit être demandée par des subalternes) et ne sera jamais contredit en public. Cela peut expliquer le long processus de prise de décision.

La Chine est aussi grand que l’Europe. En conséquence, la langue avec les dialectes régionaux, la culture, les coutumes, le comportement du marché et de la mentalité de la clientèle varient selon les régions de même dans les pays européens ou même plus. Par exemple, les pékinois ne sont pas en mesure de comprendre les dialectes de Shanghai ou Canton, et les clients du Nord ou du Sud pourrait avoir de grandes différences dans la négociation des prix.

En outre, les disparités de développement entre les régions peut être observée, ce qui entraîne d’énormes contrastes dans la puissance économique, la technologie, les infrastructures et l’éducation (Hu, 2007).

    1. Recherche Modèle

  1. Conceptuel Modèle

Nous souhaitons analyser le comportement des entreprises ayant la faculté d’internationaliser depuis sa création, car ils présentent des caractéristiques entrepreneuriales intéressantes comme un plus haut degré d’innovation, la propension à utiliser intensivement leur réseau d’internationaliser, ce qui conduit à des potentiels de croissance rapides et élevés.

L’innovation ouverte est un moyen de renforcer la capacité de l’innovation des entreprises en acquérant des connaissances de l’extérieur du cabinet. Ceci est rendu possible entre autres par la création d’un réseau de relations avec différents types de partenaires.

De plus, directement liée à l’internationalisation des entreprises, nous avons d’abord la théorie des réseaux et la seconde la théorie de l’apprentissage et la gestion des connaissances. La théorie des réseaux suggère d’utiliser le réseau de l’entreprise en tant que source de connaissance du marché et de la collaboration par le biais d’alliances stratégiques doit être faite. La théorie de l’apprentissage stipule qu’un certain effort devrait être consacré afin d’acquérir des connaissances. Pour ce dernier, en tant que caractéristiques de l’effort, nous prêtons la proactivité en provenance des dimensions de EO de l’entrepreneur.

Comme l’objectif de l’étude est de comparer un groupe très similaire des entreprises évoluant dans deux contexte environnemental très différent au niveau du cadre et du marché, la même que le niveau culturel, nous avons ajouté une information provenant de la littérature concernant ces deux éléments pour articuler les propositions .

EXTERNE ACQUISITION DES CONNAISSANCES

FIRMES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

MARCHÉ

LA TECHNOLOGIE

C’EST À DIRE

Cadre

PMI

(Théorie comportementale de la firme)

Uppsala Modèle

Innovation Fermé Modèle

Entreprises Traditionnel entreprise établie

Seek rentabilité à long terme Lente et Small Steps Expansion

INVF

( Basée sur lesRessources View,Knowledge-Based View)

Réseau Théorie + apprentissage

Open Innovation Model

Les entreprises à forte intensité de connaissances des petites entreprises

Demander la création de valeur

Étapes rapides et importantes Expansion

Les entreprises suisses et chinoises

Cadre et les conditions du marché Différences

P1 – exploitation de la technologie et Motifs

P2 – Barrières

Les différences culturelles

Réseau des relations

P3 – Proactivité d’utilisation et création P4 – Alliances stratégiques

Figure 3: Modèle de recherche

  1. Propositions

Les quatre propositions ci-dessous visent à déterminer s’il existe des différences de pratiques en fonction de la nationalité des entreprises, cette dernière étant la variable indépendante pour chaque proposition. Bien sûr, ce n’est pas une question de nationalité, comme derrière la nationalité se trouve les conditions-cadres et de marché, la même que les différences culturelles, ce qui devrait influencer les entrepreneurs et le comportement des entreprises. Ces questions sont également liées à la participation internationale des entreprises, il ne concerne pas seulement le marché intérieur, bien que les conditions sur le marché intérieur pourraient influencer la façon dont les individus (entrepreneurs) et les entreprises (BGS) se comportent au niveau national et international, qui nous pensons que les résultats peuvent être différents d’un groupe d’entreprises de un autre.

En plus des questions pour les quatre propositions, deux séries de questions ont été conçues: la première, au début du questionnaire, est de veiller à ce que les entreprises participantes à l’enquête répondent à nos critères (critères étendus de BGs); en second lieu, à la fin du questionnaire, les questions habituelles générales sur l’intimé et la société seront invités.

Variables dépendantes

acquisition et les motifs de la connaissance externe

Barrières

Réseau de relations et de proactivité

Alliances stratégiques

Variable indépendante

la nationalité Firm

Tableau 3: Variables

  1. Externe système et d’acquisition de connaissances mobiles

Premièrement, comme les PME basées sur la technologie innovantes, nous nous attendons à BGs montrent un grand intérêt pour l’acquisition de connaissances et de connaissances, en particulier externe, car elle permet l’amélioration de l’innovation conduisant à la création de valeur pour l’entreprise et l’internationalisation rapide. Ainsi, nous souhaitons mesurer le degré d’importance que les entrepreneurs donnent aux connaissances externes pour leurs entreprises.

Ensuite, différentes possibilités d’acquérir des connaissances par l’intermédiaire de sources externes sont à leur disposition des relations qu’ils ont établies avec leurs affaires et commerciaux des partenaires et / ou les institutions actuelles. Nous empruntons les sources d’exploration de la technologie de van de Vrande et. Al.(2008, p. 22) fonctionne à cette deuxième question. Les PME manquent de ressources, nous supposons qu’ils favorisent notamment un moyen plutôt qu’un autre pour acquérir des connaissances externes et souhaitent donc de découvrir ce que leur moyen le plus important est la deuxième question.

Enfin, van de Vrande et al. (2008) ont remarqué que les PME utilisent surtout OI pour acquérir des connaissances concernant les éléments liés au marché tels que la demande rencontre des clients, mais aussi à recueillir de nouvelles idées et

la connaissance, l’ amélioration des performances d’ innovation, la croissance continue et des motifs financiers. En outre, Jacobs et Waalkens (2001, van de Vrande et. Al. , 2008) a révélé que les principales raisons d’acquérir des connaissances restent dans la -Amélioration descapacités pour entreprise renouvellement, raccourcir les délais de mise sur le marché, et une meilleure utilisation des creativity‖ interne. Ici, nous cherchons à déterminer pourquoi les entreprises utilisent leurs moyens les plus importants sur la base des travaux de van de Vrande et. Al.(2008, p. 31). Market- et liée à l’ innovation aspe c ts a r e ch a ra c t e ri z ed r e spe c ti v e l y ch a ra c t e ri z é par l’ un nswe r s – c u s à m e rs ‖, -m a r k e t ‖, -re n Ewal ‖ et – k pas w conduit g e‖, wh ich est e i t son r e l a ted à m a r k et ou t eCHN o lo gy , donc t o inno v un tisur.

BGs suisses orientées vers l’innovation, notamment grâce à un EO supérieur qui comprend l’innovation (Baldegger, 2007). En tant que moteur de l’innovation, les besoins des clients (88%) sont beaucoup plus en avance sur l’innovation technologique en provenance de R & D (44%) (Baldegger, 2007, p. 28, 29). Von Hippel (en Simard & West, 2006) a noté que les clients sont souvent une source d’innovation. Pour les PME internationales de la Suisse (y compris BGs), le processus d’innovation tourné vers les clients est considéré comme important pour l’avenir: les raisons qui ont poussé les entreprises suisses à innover sont la forte orientation client- (79%), les études de marché afin de clarifier ces besoins ( 50%). Ensuite, viennent les éléments internes comme l’amélioration des processus (40%), et l’amélioration du savoir-faire par l’embauche de nouveaux employés (30%). Enfin, arriver à la collaboration avec les universités (26%) et le développement avec le réseau de partenaires (22%) (Baldegger, 2007, p. 29).

Contrairement aux entreprises suisses, nous faisons l’hypothèse que les entreprises chinoises ne correspondent pas avec les observations antérieures et qu’ils sont moins orientés vers les aspects liés au marché et de l’innovation (renouvellement), car ils peuvent trouver une source d’inspiration dans l’ex-commerciale nationale ou étrangère succès et imiter des produits ou des services. De plus, ils seront peu susceptibles d’être menacés par l’application de la loi en matière de contrefaçon de brevet. En conséquence, la proposition suivante a été développée:

Proposition 1: Il est important pour les deux chinois et suisse d’acquérir des connaissances externe, mais pas pour les mêmes raisons: les entreprises suisses sont orientées vers les aspects et l’ innovation liée au marché que les entreprises chinoises.

  1. Barrières

Les conditions-cadres et du marché peuvent avoir un impact sur le comportement de l’entreprise en ce qui concerne son processus d’acquisition de connaissances externes. Comme la Suisse et la Chine sont très différents en ce qui concerne ce point, nous attendons des résultats très différents pour chaque groupe.

Les conditions-cadres et du marché doivent être compris comme des éléments extérieurs des entreprises qui ne peuvent pas être contrôlées par eux. Les travaux de Van de Vrande et. Al.(2008, p. 31) ont été pris comme base pour le questionnaire et la classification. Selon cette classification, nous pouvons penser que la Suisse a

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un environnement plus favorable et moins les obstacles en particulier pour les activités commerciales relatives à des éléments tels que les problèmes de la bureaucratie, l’accès aux ressources financières (investissements et système bancaire), et l’efficacité du système juridique, plus particulièrement pour traiter les cas de contrefaçon de brevet; De même, la Chine devrait en particulier faire face à ces obstacles en matière de droits d’administration, les finances, l’immobilier.

Paradoxalement, les pauvres système juridique chinois concernant l’application des lois sur la propriété intellectuelle pourrait être dans certains cas favorables aux entreprises chinoises, au moins quand ils veulent acquérir des connaissances externes dans un

manière -unconventional‖ comme en copiant d’autres entreprises, sont-ils partenaires ou concurrents. Néanmoins, tout l’environnement ne devrait pas favoriser le partage des connaissances sensibles entre les entreprises nationales ni internationales. En conséquence, la proposition suivante a été développée:

Proposition 2: Dans le but d’acquérir des connaissances externes, les entreprises chinoises font face à plus d’ obstacles en ce qui concerne le cadre et les conditions du marché que les entreprises suisses, en particulier sur l’ administration, les ressources financières et les aspects des droits de propriété.

  1. L’ utilisation du réseau existant des relations et de la création de nouvelles relations d’ acquisition de connaissances est fortement liée à l’ aide du réseau national et international. Afin de suivre une approche plus ouverte vers l’ innovation, les entreprises ontbesoin d’organiser leur gestion inter ou g un i z a t i sur un l r e l a t i ons h ips et n e t w ou k ; il h comme b eco m e pa r un m ontant f o rt h em à – M ast e r la n e t w o r k ‖ (EIRMA, 2004, en van de Vrande, et al, 2008,.. P.16).

La théorie des réseaux suggère ainsi que le réseau de relations est un moyen d’acquérir des connaissances qui permettent aux entreprises d’internationaliser plus efficacement par la collecte d’informations sur le marché.

En Chine, la création de personnal que les relations d’affaires est un processus long et actif où la confiance mutuelle doit être construit entre les futurs partenaires potentiels. relations de décision Opportunistes et rapides observables dans les pays occidentaux ne sont pas la norme en Chine.

Ici, nous allons mettre l’accent sur l’un des cinq éléments de EO, qui est proactivité, pris comme variable dépendante, parce que la tendance des entrepreneurs pour proactivité les rendre prêts à acquérir autant de nouvelles connaissances que possible (Sapienza, et al., 2004).

Nous allons essayer de déterminer si la façon de nourrir les relations (guanxi) en Chine a un impact sur le réseau existant à l’aide et à la création du réseau en ce qui concerne tous les types de partenaires possibles, à savoir les partenaires commerciaux (VCs), commerciaux partenaires (clients, distributeurs, fournisseurs, concurrents) et des partenaires institutionnels (universités, pouvoirs publics, soutien public). Guanxi peut être classée comme une variable compréhension de la culture et nous choisissons de se concentrer uniquement sur ce sujet parce que la proposition est principalement liée à un réseau de relations.

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D’une part, nous pensons que la proactivité des entreprises chinoises est plus élevé pour leur réseau existant des relations de garder des relations en vie, donc les entreprises suisses devraient être moins proactive sur leur réseau existant de relations. D’autre part, en ce qui concerne la création de nouvelles relations, les entreprises suisses devraient montrer plus proactivité que les entreprises chinoises, parce que les entreprises suisses ne pas besoin de dépenser autant de temps et d’énergie pour maintenir les relations existantes en vie et peuvent consacrer plus de temps et d’énergie pour de nouvelles relations développement. De plus, nous avons choisi de diviser la question pour le marché national et international, comme BGs sont par définition des entreprises internationalisées. En conséquence, la proposition suivante a été développée:

Proposition 3: Les entreprises chinoises sont plus proactifs dans l’utilisation de leur réseau national et international existant de relations que les entreprises suisses en vue d’acquérir des connaissances externes. Cependant, les entreprises chinoises sont moins actives que les entreprises suisses dans la création d’ un réseau national et international de relations dans le but d’acquérir des connaissances externes.

  1. stratégiques alliances

Les alliances stratégiques participent fortement à l’acquisition d’informations sur les innovations externes (Arora et Gambardella, 1990; Hagedoorn, 1993; en Soh, 2003). Les PME bénéficient d’alliances avec d’ autres petites entreprises (Bartels, 2000; Chetty & Blackenburg-Holm, 2000; Coviello et Munro, 1995, 1997; Holmlund et Kock, 1998; Perrow, 1992; Sadler & Chetty, 2000; Welsh et al. , 2000; Wright dans & Dana, 2003). Les alliances sont probablement encore plus important pour les petites entreprises que pour les grandes et is a b l est h ING pa r tn e rs h ips with o e e r f ir m s v ia -c ol laboratoire ou un t i Iv e un rr a n g e m en ts ‖ est un o bli g un t ion pas w ada y s (Wright & Dana, 2003, p. 141). Selon Dunning (1996, Inkpen, 1998) alliances vont très probablement devenir plus important que les moyens d’exécuter la stratégie concurrentielle. Les alliances sont une source de connaissances externes, et la connaissance est décrit comme l’actif le plus important d’une entreprise pour atteindre un avantage concurrentiel (Grant, 1996; Liebeskind, 1996, Zimmermann, et al, na.). En conséquence, la connaissance conduisant au produit ou à l’ innovation de service offrent des avantages spéciaux qui permettent d’entrer et de fonctionner d’une manière plus facile sur les marchés étrangers (Kogut et Zander, 1993;. Knight & Cavusgil, 2004, Zimmermann et al, na).

Nous allons essayer de découvrir si les entreprises ont défini des critères clairs afin de sélectionner et évaluer les partenaires, ou si cette activité se fait au hasard, mais supposons que les entreprises suisses agissent d’une manière plus formelle pour sélectionner ses partenaires que les entreprises chinoises. Nous basons nos questions sur des éléments de la théorie venant de Inkpen (1996, 1998) pour le questionnaire.

Les partenaires conviennent plus et sont plus en mesure de partager des informations pertinentes sur eux-mêmes ou leurs propres partenaires, car ils ont développé la compréhension et la confiance entre les uns des autres (Soh, 2003).

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nous référant à la façon dont les relations personnelles et d’affaires sont nourries en Chine (Guanxi) décrit pour la première proposition, les entreprises chinoises devraient bénéficier davantage de leurs alliances notamment par un niveau inférieur de protectiveness forme ses partenaires que les entreprises suisses. En outre, une question relative à la nationalité du partenaire (s) et le lieu où il est basé sont ajoutés à éviter de poser pour chaque question si elle concerne l’intérieur ou de la société internationale; en effet, elle permet de raccourcir le questionnaire pour la commodité du participant. En conséquence, la proposition suivante a été développée:

Proposition 4: Par rapport aux entreprises chinoises, les entreprises suisses mènent une approche plus stratégique d’acquérir des connaissances externes grâce à des alliances. Cependant, les entreprises chinoises ont des relations plus profondes et donc profiter davantage des relations avec leurs partenaires que les entreprises suisses.

  1. Les entreprises étudiées

Des études de cas sont l’un de l’approche populaire pour mener des recherches en sciences sociales. Plusieurs cas apportent souvent des résultats plus robustes (Henriot & Firestone, 1983, Kunyi & Wang, 2008). Toutefois, d’importantes ressources et le temps peuvent être nécessaires pour l’étude de cas multiples, ce qui pourrait aller au-delà des possibilités d’un chercheur unique étudiant (Yin, 1994, Kunyi & Wang, 2008). En raison du temps et de la contrainte de l’argent, notre étude et la collecte de données a été conduit dans un petit nombre d’entreprises.

Notre approche est exploratoire. Nous espérons que cela contribuera à la théorie BGs environnantes, et aider les chercheurs à faire des analyses comparatives valides de ces entreprises. Un nombre croissant de chercheurs choisissent de mener des recherches qualitatives, avec l’intention sur le renforcement de la théorie et la création de nouvelles connaissances au lieu de reproduire les études existantes (Hirschmann, 1986, en Fillis, 2007).

  1. Échantillonnage

Tout d’abord, nous avons voulu recueillir des informations à partir d’un échantillon homogène solide afin d’améliorer la pertinence de la recherche. Deuxièmement, nous avons voulu mettre l’accent sur les jeunes entreprises (vs. interviewer les entreprises plus anciennes au sujet de leurs premières années) qui sont à la fin de la première phase ou récemment entrés dans la phase de croissance grâce à l’internationalisation de faire en sorte que les pratiques actuelles sont encore fraîches dans l’esprit des entrepreneurs interrogés et par conséquent plus fiable.

L’échantillon a été sélectionné en fonction de leur nationalité (suisse et chinois) et leur secteur d’activité similaire. entreprises orientées services dans les TIC, est particulièrement e-business et de logiciels », sont globalement plus susceptibles de répondre aux critères de BGs que d’autres industries, en tenant compte des deux caractéristiques des pays, et aurait dû être suffisamment présent dans la province du Zhejiang, même si de nombreux BGs proviennent de l’industrie manufacturière dans la province de Zhejiang (Yang, 2007, Zhang, 2009).

Toutefois, en raison du temps de contrainte et des questions sur le terrain, nous avons décidé d’ouvrir-up de l’échantillon non seulement

  1. usiness et logiciels entreprises, mais à des entreprises axées sur la technologie sans considération de leur secteur d’activité. Cependant, toutes les entreprises suisses sont actives dans le secteur de l’ e-business ou logiciel, sauf pour l’ un d’eux qui opère dans les bio-technologie et sciences de la vie. En outre, les e-mails ont également été envoyés à des entreprises basées en dehors du Zhejiang province.

En outre, la date de lancement, le degré d’internationalisation (nombre de marchés étrangers ciblés, part des exportations) correspondent principalement aux caractéristiques de BGs. Les critères de sélection provenant de la théorie des BGs ont été légèrement modifiés pour améliorer les chances de trouver des entreprises au sein de la période de la recherche donné et selon les conditions du marché en Chine en ce qui concerne les jeunes entreprises basées sur la technologie internationalisés. Avant d’avoir été prolongé comme écrit dans la section ci-dessus, les critères suivants ont été initialement appliqués pour la sélection de la PME:

    • Être basée en Suisse et suisse appartenant / être basé en Chine et chinois en propriété

    • Créé au plus tôt Décembre 2006 (un maximum de 3 ½ année-existence)

    • Ayant un rapport d’exportation en cours de 20% ou plus

  • les ventes Realizing dans trois pays étrangers ou plus

En outre, les entreprises suisses ont été choisis en fonction de leur notoriété (avec les médias comme une source d’information) et leurs futures chances de succès, car ils ont été attribués ou classés comme ayant potiential important pour d’autres achievmen de succès, ou ont déjà démontré leur commerce le succès. En outre, ils sont tous pris en charge par des programmes entrepreneuriaux privés et / ou publics ou des universités qui est un signe de leur potentiel comme ils l’ont été par le biais d’un processus de sélection. Les entreprises chinoises

Pour des raisons de simplification, la -BG‖ de terminologie sera utilisée dans le présent document pour caractériser les entreprises étudiées, bien que les critères utilisés pour sélectionner les PME à être interviewés ne correspondent pas exactement à la définition de BGs dans la litterature.

Par ailleurs, l’internationalisation est considérée comme ventes réalisées sur un marché étranger selon les deux des trois modes d’entrée possibles (c.-à-export, contractuelles telles que les licences).

  1. La collecte de données méthode

Notre objectif était de recueillir des données de PDG de l’entreprise ou une personne appartenant à la meilleure équipe de gestion (au niveau C), étant par le même temps le fondateur ou co-fondateur. Il était important parce que l’entrepreneur est la personne la plus susceptible de connaître le meilleur de son entreprise (Martin-Tapia, Aragon-Correa, et Rueda-Manzanares, 2010). En outre, avec les top-managers, ils sont ceux qui -apportez à la nouvelle

raffermir leurs connaissances préalables internationales, des capacités et de l’expérience, et sont influencés par leur backgrounds‖ (Fletcher, 2010, p. 1).

Les entreprises suisses ont été naviguerez sur Internet, et en utilisant notre propre réseau personnel. Principalement, les entreprises coordonnées ont été trouvées sur le site web des institutions publiques de soutien aux jeunes entreprises comme venturelab, la CTI et Genilem. Des informations générales complémentaires dans les cas prévus par l’intermédiaire propres sites Web des entreprises, en particulier sur leur activité, les produits, les prix, etc.

Un questionnaire en ligne par l’intermédiaire d’un outil d’application de l’enquête a été envoyée directement à plus de 160 cibles (environ 100 entreprises suisses, et 60 entreprises chinoises); Les entreprises chinoises supplémentaires ont été indirectement contacté par le réseau de l’Université du Zhejiang (le directeur de thèse du maître principal, une personne en charge de l’incubateur de l’université, d’autres professeurs à l’esprit d’entreprise et de gestion), à travers deux clubs de l’entrepreneuriat, à travers le réseau constitué d’étudiants (diplômés et étudiants undergraduate- directement liés au domaine de l’entrepreneuriat ou de gestion, et à travers notre réseau personnel et privé). A côté d’un réseau d’étudiants chinois ont été donc d’abord construit. En outre, un associé du parc logiciel de Hangzhou a envoyé le lien de notre enquête pour les entreprises de logiciels, les entraîneurs des sociétés de CR ont été contactés par e-mail, et les organismes publics suisses comme le consulat suisse pour la technologie et l’innovation, Swissnex Shanghai, et l’OSEC que les entreprises de soutien dans le développement et l’expansion de leurs activités à l’étranger. En fait, la quasi-totalité des entreprises chinoises ont été trouvées sur Internet via Crunchbase, un répertoire de l’entreprise basée sur la technologie, et certains d’entre eux sur Alibaba.

Cependant, aucune de ces approches se révèle efficace. La plupart des entreprises sélectionnées pour notre analyse ont finalement été trouvé avec le soutien de la HEVs (trois sur quatre).

L’enquête a été lancée par 33 participants (26 suisses, sept chinois). Dans les 19 entreprises qui ont rempli entièrement l’enquête (13 suisse et six chinois), cinq entreprises suisses répondent à tous les critères établis en amont. D’autres entreprises répondent aux critères, mais il a choisi de ne pas répondre à toutes les questions (en particulier le chiffre d’affaires), de sorte qu’ils ont été mis de côté. En raison de la difficulté à obtenir une participation des entreprises chinoises, certains critères d’entre eux ont été modifiés pour être en mesure de compléter ce document de recherche. Modification ont été apportées à la date de fondation (pour deux entreprises), la nationalité de l’entreprise (pour l’un des deux fermes précédente), et le taux d’exportation (pour une autre entreprise). Sur six participations pertinentes des entreprises chinoises, quatre ont été sélectionnés comme éligibles pour le sujet de notre papier. Ainsi, cinq Suisses et quatre entreprises chinoises ont été retenus.

Le questionnaire en ligne est disponible en anglais et en mandarin à des fins de commodité pour maximiser la probabilité des entrepreneurs chinois de la participation, mais aussi parce qu’il est très probable que ces derniers ne parlent pas de l’anglais couramment. Le questionnaire a été traduit par un étudiant en

Lettres de l’Université de Zhejiang et a été contrôlé par un associé chinois de la HEVs, avant sa sortie.

En outre, les données secondaires ont été recueillies sur le site Web des entreprises afin de décrire leurs activités et recueillir des données supplémentaires complétant certaines informations quant à leur stratégie d’entreprise, leurs partenaires, et le modèle d’affaires, etc.

  1. Vue d’ ensemble des cas des entreprises

Compagnie

Activité / Produit

Atizo

une plate-forme d’innovation ouverte sur le Web

GetYourGuide

plate-forme web pour les visites et activités

KeyLemon

offre logicielle face à la reconnaissance par l’utilisation d’une webcam

Nektoon

leur produit, Memonic, est un bloc-notes numérique qui permettent aux utilisateurs de stocker toutes les informations qu’ils recueillent sur le web

InSphero

une entreprise bio-tech que les publicités de microtissues prêts à l’emploi, les dosages de Microbroyeur et une solution de culture cellulaire 3D

Nutrex

le développement, la production et la commercialisation d’additifs

CTC

le développement et l’application des ressources énergétiques

Akcome

la production et la vente d’accessoires pour les panneaux solaires et la conduction des projets de systèmes d’énergie solaire

CodeOEM

une société informatique qui développent des sites Web, la conception d’animation, et des applications logicielles

Figure 4: activités des entreprises Case

  1. InSphero Ltd.

Pour améliorer l’efficacité du dépistage des drogues dans l’industrie pharmaceutique, InSphero AG offre microtissues très organotypiques pour les tests de composé préclinique. Leur technologie brevetée permet d’effectuer ces tests dans l’équipement de laboratoire robotique standard avec microtissues 3D ressemblant étroitement tissu natif (InSphero Ltd., na).

InSphero offre pour les commerciaux microtissues prêts à utiliser la première fois, des essais de Microbroyeur et une solution de culture cellulaire 3D, qui intègre de façon transparente avec la robotique existantes de manipulation des liquides en laboratoire et fournit une capacité de plus de 10’000 microtissues par jour et de la ligne de production. […]. […]. Avec cette nouvelle norme d’or, InSphero apporte une modification substantielle et durable à l’industrie biomédicale en perturbant l’utilisation de cultures à deux dimensions classiques de cellules (InSphero Ltd., na).

InSphero reçoivent un soutien public financier et non financier de Genilem (Créateurs, 2010) et la promotion de l’innovation de l’agence du gouvernement suisse CTI (InSphero Ltd., na).

  1. Nektoon Inc.

Situé à Zurich, Nektoon est un web suisse start-up, en travaillant sur des solutions pour les utilisateurs de se rappeler toutes les informations dont ils ont besoin accès. Il a été fondé en Janvier 2009

et sont privés tenue. [Leur] premier produit […] Memonic, est un bloc-notes numérique. Les utilisateurs peuvent stocker toutes les informations qu’ils recueillent sur le web (Nektoon Inc., na).

Depuis Juin 2010, Nektoon est soutenu par la CTI. Toujours en Juin 2010, Nektonn a été récompensé par le Prix de Vigier, a été sélectionné dans le Red Herring-top 100 liste. En Avril 2010, cinq mois après le lancement, Nektoon reçoivent la meilleure idée 2010 médaille de bronze (Nektoon Inc., na). Leurs bureaux sont basés à Zurich.

4.3.3. GetYourGuide Ltd.

GetYourGuide est une plate – forme de réservation en ligne pour les visites, attractions et activités qui résout le problème de ce qu’il faut faire quand vous arrivez à une destination de voyage. Les utilisateurs peuvent rechercher et expériences de voyage de livre dans lesdestinations du monde entier. Activités sur GetYourGuide vont de visites à […] des promenades en bateau gastronomique ou requin-plongée. GetYourGuide agit comme un marché où les fournisseurs de circuits et activités peuvent offrir et gérer leurs produits eux – mêmes et sous leur propre marque. La concurrence entre les fournisseurs est encouragé à accroître la diversité globale et l’ attractivité de la plate – forme. Produits GetYourGuide peuvent être réservés sur le site ou par l’ intermédiaire de ses partenaires de distribution. Fondée en Janvier 2008, GetYourGuide est un spin – off de l’Institut fédéral suisse de technologie (ETH Zurich) avec des bureaux à Zurich, en Suisse, et à Beijing, en Chine (GetYourGuide Ltd., na).

Depuis 2009, l’entreprise est soutenue par la [Banque cantonale de Zurich (ZKB)] et la CTI (GetYourGuide Ltd., na).

Des entreprises comme GetYourGuide et Atizo (cf. paragraphe 4.3.5) ont un modèle d’affaires -innovative- particulier qui peut être classé comme appartenant à l’industrie du Web 2.0, également appelé -Social Web‖,

-Participative Web‖ (OCDE, 2007), ou -Internet 2.0.‖ ou -Nouveau Internet‖ (O’Reily Media & CPM Media, dans TechWeb, na). Le Web 2.0 est liée aux applications Web qui améliorent l’interactivité du partage de l’ information et de la collaboration sur le World Wide Web. Ainsi ,l’utilisateur devient un joueur actif. 2.0 plates – formes -include communautés Web typique sur le Web, des services d’accueil, applications web sites de réseautage social, les sites de partage vidéo, […] blogs, […] et folksonomies‖ (Wikipedia, 2010 2 ). Atizo et GetYourGuide ont besoin d’ une base active des utilisateurs d’Internet ou du prestataire de services pour être en mesure d’offrir et de fournir leurs services. De même , ils doivent donner des incitations aux utilisateurs en fournissant des bons et

2 Wikipedia est exceptionnellement cité comme souce dans ce contexte particulier, parce qu’il est lui – même un très bon exemple du Web 2.0.

services concernés ou de l’information (information Voyage, visites), ou récompense (prix en argent, reconnaissance de la foule).

  1. KeyLemon Ltd

Nessus est une société de logiciels qui propose des solutions d’accès informatique simple, rapide et pratique, basée sur la reconnaissance du visage et de la parole, pour tous les utilisateurs d’Internet avec une webcam. protection par mot de passe est une procédure de sécurité unique. Après l’étape de connexion, rien ne garantit que la bonne personne est toujours derrière l’ordinateur, l’accès aux bonnes données ou service. Pour résoudre ces problèmes, KeyLemon offre une solution d’accès à un ordinateur basé sur l’authentification biométrique personnelle. La technologie d’authentification biométrique derrière le produit de Nessus est le résultat de 10 années de recherche (KeyLemon Ltd., na).

Lancé en Mars 2008, Nessus est un spin-off de la HEVs (HEVs, 2009) et a été notamment décerné par le Swiss Technology Award, Venture Kick and apparaît dans la liste des finalistes du Red Herring Global 100 Award (KeyLemon Ltd., na).

Le produit a été développé par un co-fondateur, un ancien étudiant qui a développé le produit pour sa thèse sans fins commerciales. Gilles Florey a trouvé une application commerciale à ce produit. Nous sommes donc dans un cas de poussée technologique.

  1. Atizo Ltd

Atizo administre un web-communauté croissante des penseurs créatifs, qui se caractérisent par leur utilisateur, le consommateur et des connaissances particulières. Afin de potentiel en dehors du seuil des entreprises et organisations robinet, Atizo développe une plate-forme web, où les projets d’innovation divers sont annoncés et à travers laquelle un utilisateur externe et la communauté des consommateurs ayant des connaissances particulières sur les projets seront intégrés. Tout participant à des projets d’innovation ont un profil innovateurs […] (Atizo Ltd., na).

Lancé en mai 2007, Atizo est soutenu par la CTI (2010) et son siège social se trouve à Berne. Le modèle d’entreprise de Atizo est novateur en soi (cf. paragraphe 4.3.3). Le modèle d’affaires de Atizo est basé sur le crowdsourcing, ce qui signifie l’innovation ouverte, l’acquisition de connaissances, en particulier externe, car elle offre aux entreprises des clients à utiliser le réseau interne de Atizo des utilisateurs (qui pourrait également être des clients de leurs clients) afin de laisser ce dernier de trouver des solutions innovantes.

  1. Nutrex Chine

Basée à Shanghai, et lancé en mai 2005, Nutrex Chine est un cabinet de -Recherche orientée professionnels actifs dans le développement, la production et la commercialisation de additives‖ alimentaire (Nutrex

China Ltd., na). Nutrex a commencé comme une entreprise de distribution. Aujourd’hui, ils possèdent leurs propres installations de production et la fabrication de produits spécialisés d’additifs.

Nutrex estime que les investissements en R & D de leur permettre de maintenir leur entreprise et de collaborer étroitement avec les universités du monde entier pour continuer à améliorer leurs produits et concepts de marketing.

  1. CTC, Chemica Technology Corporation

Chemica Technology Corporation est une entreprise fondée en Novembre 2005 par des ingénieurs chinois qui sont revenus des Etats-Unis. CTC est actif dans le domaine du développement et de l’application des ressources énergétiques au niveau industriel, comme -Wind et de l’énergie solaire au Oilfield, Biomass Energy, Petroleum Equipment Distribution et Services, et Surveillance de la corrosion et Prevention‖ (Chemica Technology Corporation Ltd., na , pna).

Le fait que les propriétaires ont une expérience antérieure aux Etats-Unis a probablement influencé le degré d’internationalisation de l’entreprise, comme l’entrepreneur ou les gestionnaires restent le facteur clé de succès de l’internationalisation (Purle, 2004, Baldegger, 2008).L’expérience internationale affecte non seulement la vitesse de l’internationalisation, mais aussi son succès (Baldegger, 2008).

  1. Jiangsu Akcome solaire Science & Technology Co. Ltd

Akcome est une joint-venture -Sino-étrangère qui est spécialisée dans la production et la vente de l’accessoire pour les panneaux solaires et la conception, la construction, l’installation et l’entretien de l’énergie solaire projects‖ du système énergétique (Akcome Ltd., na). Le siège social est situé dans la ville Huashi Jiangyin. Akcome détient une usine et deux sociétés de commerce extérieur en Chine continentale.

Avec 17% de la part du marché mondial (Akcome Ltd., na), Akcome est devenu le leader des cadres professionnels de panneaux solaires. La technologie de traitement de l’entreprise est du Japon, et les experts japonais sont responsables de la gestion technologique et de la qualité.

En Mars 2006, une équipe de 13 employés a été formé après la mise dans la technologie et les experts du Japon. RMB 29 Mio-ventes ont été réalisées lors de la première année d’activité (Akcome Ltd., na).

Akcome est fortement orientée vers la R & D, en particulier par l’établissement Akcome solaire Institut Matériel photovoltaïque en mai 2008. Les consultants internationaux de l’industrie solaire ont été embauchés; laboratoires de co-créé avec l’état laboratoire de niveau et les universités ont été mis en place. En outre, tous les produits (plus de 50) est breveté (Akcome Ltd., na).

Les principaux clients de Akom sont basés sur presque tout le monde, sauf pour l’Afrique et l’Amérique du Sud.

La stratégie consiste à maintenir avec le développement de produits et de poursuivre leur expansion sur les marchés étrangers. D’ailleurs, Akcome a reçu de nombreux prix.

  1. CodeOEM Technology Ltd

CodeOEM offre des services -Professional du développement et de maintenance de sites web, animation conception, le développement et l’application de divers systèmes de gestion, le développement d’applications d’entreprise et application‖ mobile. CodeEOM est basé à Hangzhou, capitale de la province du Zhejiang. (CodeOEM Technology Ltd., na).

Via un entretien en face-à-face avec James Wang, chef de la direction, des informations supplémentaires ont été recueillies. James Wang est un ancien étudiant en sciences informatiques de l’Université de Zhejiang. Zhejiang University est devenu l’un de ses clients aujourd’hui avec un RMB 200’000.- -contract (environ CHF 30’000.-).

D’ailleurs, en 2009, CodeEOM a reçu une subvention du gouvernement de l’État local du RMB 20’000.- (CHF 3’000.-) comme support pour les jeunes entreprises.

CodeEOM a obtenu des contrats à l’étranger de son réseau personnel des étudiants. Il a rencontré une personne vivant aux Etats-Unis qui a étudié en Chine, mais ce premier contrat à l’étranger en 2008 était petite (USD 3’000.-, 3’170.- CHF), parce qu’elle était une entreprise au service (B2C) des consommateurs. En 2009, le deuxième contrat à l’étranger était une entreprise à (B2B) relation d’affaires en France, grâce à un camarade de classe qui a étudié là-bas. Le contrat atteint 20’000.- EUR (CHF 26’720.-) cette fois. En 2010, les ventes ont été réalisées en Italie à une commission gouvernementale italienne. négociations ailleurs sur un accord potentiel en Allemagne sont en cours.

L’une des principales raisons pour lesquelles James Wang veut obtenir plus de contrats à l’étranger est qu’il peut attendre des revenus plus élevés qu’en Chine pour la même quantité de temps de travail. Cependant, il est difficile de les obtenir, alors il passe par un moyen indirect avec un bureau à Shanghai, appelé 1stCore, une société de logiciels qui externalise certains services à CodeEOM.

Bien qu’il soit financièrement intéressant d’avoir des clients étrangers, il est plus difficile d’obtenir des contrats. Un contrat en France n’a pas été conclu, en raison du manque de professionnalisme de l’équipe. Pour l’avenir, James Wang a donc pour objectif d’embaucher des employés plus professionnels et d’élargir ses relations que son souhait est de développer ses activités à l’étranger.

    1. Les résultats des Swiss entreprises

  1. Externe système et d’acquisition de connaissances mobiles

A la question -Comment est-il important d’acquérir des connaissances venant de l’extérieur de votre company‖, toutes les entreprises trouvent des connaissances externes très important pour eux.

T o le q ue s t i sur, – Wh a t i s t il m ost i m porta n t m oyen y notre co m entreprise i su s ing dans ou der à un c qu i re k pas w conduit g e co m ing de o u ts i de y notre co m pan y ? ‖, t h r e e f i r m answe de r é – cu de s à m e rs ‖, puis – Un l l ia n bureaux pour la R & D ‖, un n d – di s t r ibu t o r s ‖.

Quand on leur demande pourquoi leur entreprise utilise ce moyen, ils répondent d’abord suivre des fins de marché (trois réponses), de se concentrer sur leurs activités en fonction de leurs compétences (trois réponses), et -Gain connaissances et apporter expertise‖ ( trois réponses) à l’entreprise, pour -control‖ (une seule réponse), et enfin, pour des raisons -renewal‖ (une réponse) (c.-à améliorer le développement de produits, l’innovation de processus / marketing, intégration des nouvelles technologies).

Nombre de réponses

une. Contrôle

Augmenter le contrôle des activités, une meilleure organisation des processus complexes

1

B. Concentrer

Mettre en place avec les compétences de base, orientation claire des activités de fermes

3

C.Renouvellement

Améliorer le développement de produits, de processus d’innovation / marketing, intégration des nouvelles technologies

1

ré.Connaissance

Acquérir des connaissances, apporter une expertise à l’entreprise

3

E. Frais

La gestion des coûts, la rentabilité, l’efficacité

F. Capacité

Vous ne pouvez pas le faire seul, contrebalancer le manque de capacité

g. Marché

Continuez avec le courant marché des développements, desclients, augmentation de la croissance et / ou du marché actions

3

H. Utilisation

L’ utilisation optimale des talents, des qualités et des idées des employés actuels (non R & D employés)

. i Politique

Principes de l’ organisation, la gestion conviction que laparticipation des employés est souhaitable (non R & Demployés)

J. Motivation

La participation des employés dans le processus d’innovation augmente leur motivation et leur engagement (employés non R & D)

  1. Barrières

Tableau 4: La plupart des moyens importants pour acquérir des connaissances externes, les entreprises suisses

À la question -Dans l’ ordre à acquérir connaissance de à l’extérieur votre compagnie, quelle gentil de les obstacles ne vous faites face à […] ‖, la plupart des réponses se sont tournés vers les obstacles administratifs (trois) et des ressources – coût de l’ innovation, le temps besoin- (trois).Ensuite, la difficulté d’obtenir des ressources financières, le manque d’intelligence marketing, des problèmes organisationnels et culturels, la qualité des partenaires, de l’ acceptation de l’ utilisateur, la demande des clients, la gestion des idées provenant d’employés ont été mentionnés (une croix dans chaque réponse). Aucune entreprise a traversé le manque de connaissances, les droits de propriété intellectuelle, la compétence des employés, et l’engagement des employés.

Nombre de réponses

une. Administration

Bureaucratie, charges administratives, des règles contradictoires

3

B. La finance

L’obtention de ressources financières

1

C. Connaissance

Le manque de technologie des connaissances, le manque de personnel compétent, le manque de juridique / administratifconnaissances

ré. Commercialisation

l’intelligence de marché insuffisante, l’affinité du marché, les problèmes de commercialisation de nouveaux produits

1

E. Organisation / culture

l’innovation et les tâches quotidiennes, problèmes de communication, les partenaires d’alignement, l’organisation de l’innovation Équilibrer

1

F. Ressources

Les coûts de l’innovation, le temps nécessaire

3

g. Droits de propriété

Propriété des innovations développées, les droits de l’utilisateur lorsque les différentes parties coopèrent

H. La qualité des partenaires

Partner ne répond pas aux attentes, les délais ne sont pas respectés

1

J. l’acceptation de l’utilisateur

problèmes d’adoption, les exigences des clients mal évalué

1

k. Demande du client

La demande des clients trop spécifique, l’innovation ne semble pas adapter le marché

1

l. Des employés compétents

Les employés manquent de connaissances / compétences, pas assez de flexibilité du travail

m. Engagement

Le manque d’engagement des employés, la résistance au changement

N. Gestion des idées

Les employés ont trop d’idées, pas de soutien à la gestion

1

Tableau 5: Obstacles, les entreprises suisses

A la question -Comment évaluez-vous les conditions-cadres et du marché dans votre pays en ce qui concerne l’acquisition des connaissances venant de l’extérieur de votre company‖, toutes les entreprises trouvent leur adéquate, voire très adéquate pour l’un d’eux en Suisse.

  1. Utiliza tion du réseau existant des relations et la création de nouvelles relations

T o le q ue s t i sur, – H ow w o u ld a s se s s y notre de g r e e de pr o ac t i Iv lité dans u s tion y notre ex i s ti ng d o m réseau estic des relations (de partenariat avec d’ autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances? ‖, Nessus et InSphero ont répondu qu’ils utilisent le réseau domestique de manière proactive leur existant de relations afin d’acquérir des connaissances, et Atizo très proactive, tandis que les deux autres entreprises ne mettent pas un effort particulier (neutre);

Même question, mais pour le réseau existant des relations internationales: idem en ce qui concerne le réseau international existant, à l’exception de InSphero qui utilise son réseau international très proactive.

A la question -Comment serait d’évaluer votre degré de proactivité dans la recherche de nouvelles collaborations nationales (partenariat avec d’autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances? ‖, Trois entreprises cherchent activement de nouvelles collaborations nationales. Nektoon et GetYourGuide restent de manière proactive neutre.

Même question, mais pour de nouvelles collaborations internationales: des données similaires aux anciennes réponses ont été recueillies, en dehors de Nessus qui est unproactive international.

  1. Acquisition de connaissances stratégie

A la question, -Veuillez sélectionner la façon dont vous avez établi des collaborations avec vos partenaires nationaux et internationaux en vue d’acquérir knowledge‖, InSphero a répondu qu’il est un mission‖ -formalized, tandis que les trois entreprises à saisir les opportunités quand elles apparaissent, et une conduite des deux approches.

Pour la société -Ma question a choisi les partenaires nationaux et internationaux actuels selon des critères clairs et en suivant un processus prédéfini afin d’acquérir knowledge‖, seulement InSphero tendance à ne pas suivre un processus prédéfini selon des critères clairs, tandis que les autres restent neutres, et deux ont répondu vrai.

Pour la prochaine question, avant de choisir leur partenaire (s) nationale et internationale dans le but d’acquérir des connaissances, Atizo et InSphero évaluer les nouvelles connaissances pourraient être acquises, l’accessibilité potentielle à la connaissance en fonction du degré de protectiveness du partenaire, et la capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise. Seul ce dernier est évalué par KeyLemon et Nektoon. GetYourGuide n’évalue l’accessibilité potentielle à la connaissance.

A la question de protection -Comment est / sont votre partenaire (s) nationale et internationale envers son / leur knowledge‖, deux entreprises considèrent leur partenaire (s) offrent aucune protection, en dehors de Nessus qui perçoit ses partenaires comme protecteurs. Atizo et Nektoon répondu -neutral‖.

A la question -Comment profonde et digne de confiance est votre relation avec votre partenaire national et international (s) ‖, à part Nektoon que -neutral‖ reste, les entreprises trouvent leurs relations avec les partenaires profonds et dignes de confiance, même très profonds et dignes de confiance pour InSphero.

T o le q ue s t i sur, – H ow e f fe c t i Iv e i s y notre r e l a t ions h ip wi th y notre ne m es t iq n di n t e r n un t i sur un l p a rt n e r (s) re g a r d i ng k pas w conduit g e acqu i s i t io n ? ‖ , un ll f i r m s re p li e d – e ff e c t i Iv e‖ et N e k toon -n eu tr a l ‖.

A la question -En général, avez-vous agissez différemment dans la construction et le maintien de la relation avec vos partenaires ou de nouveaux partenaires potentiels, si elles sont établies dans votre pays domestique ou d’un pays étranger? ‖, Trois entreprises -act plus ou moins la même ‖. Atizo agir différemment et Nektoon répondu

-neu T r a l ‖.

    1. Résultats de chinois Entreprises

  1. E système xterne d’acquisition des connaissances et des motifs

T o le q ue s t i on – H ow i m le port a nt est il à un cq u ire k aucune wl ed g e co m ing de outs i De y notre co m pan y ? ‖, ha l f de f i r m s r ep l iée -i m po r ta n t ‖, un n dh a lf – v e r y i m Portan t ‖.

A la question -Quel est le plus important signifie que votre entreprise utilise afin d’acquérir des connaissances venant de l’extérieur de votre entreprise? ‖, Alliances pour la R & D apparaît d’abord pour deux entreprises, puis les universités et les clients.

Nombre de réponses

une. Contrôle

Augmenter le contrôle des activités, une meilleure organisation des processus complexes

1

B. Concentrer

Mettre en place avec les compétences de base, orientation claire des activités de fermes

1

C.Renouvellement

Améliorer le développement de produits, de processus d’innovation / marketing, intégration des nouvelles technologies

2

ré.Connaissance

Acquérir des connaissances, apporter une expertise à l’entreprise

2

E. Frais

La gestion des coûts, la rentabilité, l’efficacité

2

F. Capacité

Vous ne pouvez pas le faire seul, contrebalancer le manque de capacité

g. Marché

Suivez l’évolution du marché actuel, les clients, augmenter la croissance et / ou des parts de marché

1

H. Utilisation

L’ utilisation optimale des talents, des qualités et des idées des employés actuels (non R & D employés)

1

. i Politique

Principes de l’ organisation, la gestion conviction que laparticipation des employés est souhaitable (non R & Demployés)

J. Motivation

La participation des employés dans le processus d’innovation augmente leur motivation et leur engagement (employés non R & D)

2

Tableau 6: La plupart des moyens importants pour acquérir des connaissances externes, les entreprises chinoises

A la question -Pourquoi est votre entreprise en utilisant ce que cela signifie? ‖, Le renouvellement, la connaissance, les coûts et la motivation ont été cités deux fois, alors que l’accent, l’utilisation, le contrôle, le marché ont été cités une fois.

  1. B OBSTACLES

A la question -Afin d’acquérir des connaissances à partir de l’extérieur de votre entreprise, quel genre d’obstacles rencontrez-vous […]? ‖, Les ressources ont été principalement citées par tous les cabinets, puis financer par trois entreprises, la connaissance (ont été cités deux fois), les employés compétents (deux fois), organisation / culture (une fois), le marketing (une fois), les droits de propriété (une fois).

Nombre de réponses

une. Administration

Bureaucratie, charges administratives, des règles contradictoires

B. La finance

L’obtention de ressources financières

3

C. Connaissance

Le manque de technologie des connaissances, le manque de personnel compétent, le manque de juridique / administratifconnaissances

2

ré. Commercialisation

l’intelligence de marché insuffisante, l’affinité du marché, les problèmes de commercialisation de nouveaux produits

1

E. Organisation / culture

l’innovation et les tâches quotidiennes, problèmes de communication, les partenaires d’alignement, l’organisation de l’innovation Équilibrer

1

F. Ressources

Les coûts de l’innovation, le temps nécessaire

4

g. Droits de propriété

Propriété des innovations développées, les droits de l’utilisateur lorsque les différentes parties coopèrent

1

H. La qualité des partenaires

Partner ne répond pas aux attentes, les délais ne sont pas respectés

J. l’acceptation de l’utilisateur

problèmes d’adoption, les exigences des clients mal évalué

k. Demande du client

La demande des clients trop spécifique, l’innovation ne semble pas adapter le marché

l. Des employés compétents

Les employés manquent de connaissances / compétences, pas assez de flexibilité du travail

2

m. Engagement

Le manque d’engagement des employés, la résistance au changement

N. Gestion des idées

Les employés ont trop d’idées, pas de soutien à la gestion

Tableau 7: Obstacles, les entreprises chinoises

A la question -Comment évaluez-vous les conditions-cadres et du marché dans votre pays en ce qui concerne l’acquisition des connaissances provenant de l’extérieur de votre entreprise? ‖, Trois entreprises ont répondu

-neu T r a l ‖, et Nu t rex re pl i e d -ad e qu un te‖.

  1. L’ utilisation du réseau existant des relations et la création de nouvelles relations

A la question -Comment évaluer votre degré de proactivité en utilisant votre réseau domestique existant de relations (partenariat avec d’autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances? ‖, Toutes les entreprises ont répondu proactive, sauf pour Nutrex (-neutre ‖).

T o le q ue s t i on – H ow w o ul d comme s ess y notre d e g ree o fp ro ac t i Iv lité à w une r du s ing y notre ex i s t i ng int e rn a ti o n a l réseau de relations (partenariat avec d’ autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances? ‖, lesentreprises de la moitié a répondu neutre (Nutrex et CodeEOM), la moitié sont proactifs.

A la question -Comment serait d’évaluer votre degré de proactivité dans la recherche de nouvelles collaborations nationales (partenariat avec d’autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances? ‖, Les entreprises de la moitié ont répondu neutre (Nutrex et Akcome), la moitié sont proactifs.

A la question -Comment décrirait votre degré de proactivité dans la recherche de nouvelles collaborations internationales (partenariat avec d’autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances externes? ‖, Deux entreprises ont été proactifs, très proactive et neutre.

  1. Stratégie d’acquisition de connaissances

Pour la proposition -Veuillez sélectionner la façon dont vous avez établi des collaborations avec vos partenaires nationaux et internationaux en vue d’acquérir knowledge‖, trois entreprises ont répondu -nous à saisir les occasions quand ils appear‖, et Akcome il est une mission officielle.

Pour la société -Ma question a choisi les partenaires nationaux et internationaux actuels selon des critères clairs et en suivant un processus prédéfini afin d’acquérir knowledge‖, toutes les entreprises restent neutres, en dehors de Akcome qui ont répondu true‖ -très.

Pour la question suivante avant de choisir leur partenaire (s) nationale et internationale dans le but d’acquérir des connaissances, seule CCT a répondu les trois réponses possibles, à savoir -La nouvelles connaissances pourraient être acquired‖, -La accessibilité potentielle à knowledge‖ et -Le capacité à assimiler de nouvelles connaissances dans le company‖, ce dernier étant cité une seule fois. -La Nouvelle connaissance potentiel d’être acquired‖ apparaît trois fois, de manière identique -La capacité à assimiler de nouvelles connaissances dans le company‖.

A la question de protection -Comment est / sont votre partenaire (s) nationale et internationale envers son / leur knowledge‖, neutre viennent deux fois, une fois de protection (CTC), et très protecteur une fois (Akcome).

T o le q ue s t i on – H ow d e ep et t ru de t w o r ta est y notre re l a t i ons h ip wi th y notre ne m es t iq n di n t e rn a ti o nal pa r t ne r ( s ) ‖, t w o f ir m de r e p s l i ed ne u t r a l , C o d eE O m re p l i ed -d e ep un n d t ru de t w o r e y ‖, et a k co m e, – v e r y profonde et trustworthy‖.

A la question -Comment efficace est votre relation avec votre partenaire (s) nationale et internationale en ce qui concerne l’acquisition de connaissances? ‖, Deux entreprises ont répondu efficace, très efficace, et Nutrex répondu neutre.

T o le q ue s t i on – I n g enera l , fais y ous acte d i ff e re n tly en y notre b u il d ing et k ee p ing votre r e l a t ions h ip wi e votre partenaire (s) est / sont établis dans votre pays domestique ou d’ un pays étranger? ‖, les quatre entreprises représentant l iée -I acte d i f f e r e n t l y ‖ .

    1. Analyse et comparaison des entreprises suisses et chinois et un lien vers la théorie

  1. Gener chiffres al d’information Internationalisation de cas entreprises

Compagnie

Pays

Fondation date

Taux d’exportation

Les ventes dans les pays étrangers (anciens et les ventes actuelles)

Chiffre d’affaires en 2009 (en CHF)

Les employés (ETP)

Atizo

CH

Mai-07

20%

Allemagne, Autriche, USA, Canada

500.000

dix

GetYourGuide

CH

Jan-08

50%

Allemagne, UE, Etats-Unis

n / a

9

KeyLemon

CH

Mai-08

95%

États-Unis, Allemagne, France, Brésil, Canada

20,000

3

Nektoon

CH

Jan-09

50%

Deutschland, France, Russie, Etats-Unis, Corée du Sud

200.000

5

InSphero

CH

Mar-09

50%

France, Allemagne, Etats-Unis

150.000

dix

Nutrex

CN

Mai-05

60%

Pays-Bas, Belgique, France, Royaume-Uni, l’Allemagne, la Finlande, l’Australie, l’Indonésie, l’Espagne, le Pakistan, Israël, la Corée, la Pologne,

Malaisie, Etats-Unis, Argentine, Taiwan, Hong Kong

900.000

8

CTC

CN

Nov-05

75%

États-Unis, l’Espagne, l’Angola, la Colombie, le Pakistan

1.500.000

20

Akcome

CN

Mar-06

85%

Japon, Allemagne, Espagne, Royaume-Uni, France, Etats-Unis, Singapour

87000000

2 100

CodeOEM

CN

Mai-08

dix%

États-Unis, France, Italie

150.000

15

Tableau 8: Case Entreprises, général et Internationalisation information 3

Toutes les données ont été recueillies auprès du chef de la direction des entreprises, attendez-vous pour GetYourGuide et Akcome où respectivement le COO et le chef du marketing et des ventes ont répondu. Ici, nous nous sommes concentrés sur l’entrepreneur et de l’entreprise en tant que couches interactives décrites par Etemad (2004).

Le panneau d’ensemble est composé de quatre micro-entreprises (moins de 10 employés), quatre entreprises de taille moyenne et une grande société selon les classifications de l’OCDE (2005), ce qui fait un total de neuf entreprises, dont cinq de suisse et quatre chinois de.

Parmi les entreprises suisses, le panneau est assez homogène en ce qui concerne le secteur d’activité (quatre entreprises sont émises à partir du secteur du logiciel, et un de la biotechnologie et sciences de la vie), la date de fondation (amplitude de 22 mois, Atizo est le plus ancien avec 24 mois ancienne), la taille de l’entreprise (entre trois et dix employés ETP), et le taux d’exportation (quatre entreprises ont un taux de 50% ou plus des exportations). le

3 Le taux de change , le 8 Juillet th est RMB 6,43950 (XE, 2010) pour CHF 1.-, mais a été arrondi à 6,6667 pour des raisons de commodité.

extrêmes se trouvent avec KeyLemon et Atizo concernant le taux d’exportation inversement proportionnelle et le chiffre d’affaires.

Nessus est de loin le taux d’exportation le plus élevé avec la presque totalité des ventes réalisées à l’étranger (95%), contre 50% pour GetYourGuide, Nektoon et InSphero, et 20% pour Atizo. Toutefois, en raison de l’arithmétique des fins, le taux d’exportation doit être mis en perspective, parce que le chiffre d’affaires 2009 de Nessus est le plus bas avec CHF 20’000.- et les ventes à l’étranger peut prendre des valeurs relativement plus. 2009-chiffre d’affaires atteint CHF 150’000.- pour InSphero, CHF 200’000.- pour Nektoon, tandis que Atizo a une CHF 500’000.- – chiffre d’affaires, soit 25 fois plus que Nessus (pas d’indication de chiffre d’affaires pour GetYourGuide).

Le groupe d’entreprises chinoises est moins homogène que sur celles de suisses, même si elles sont toutes les entreprises axées sur la technologie. Les secteurs d’activité vont de secteur alimentaire (Nutrex) aux ressources énergétiques naturelles (CTC, Akcome), et la technologie de l’information (TI) (CodeEOM). Il en va de même pour la nature de leur proposition de valeur; une entreprise chinoise fournit uniquement des services, un autre fournit seulement des produits, la dernière fournissent une combinaison des deux produits et services liés à leurs produits, ce qui est un autre facteur qui réduit l’homogénéité du groupe d’entreprises chinoises.

De plus, l’amplitude de leur âge est de 36 mois (contre 22 mois pour les entreprises suisses); ils sont par conséquent plus vieux en particulier avec Nutrex fondée en mai 2005 et la CCT en Novembre 2005. L’amplitude du taux d’exportation est le même que pour les entreprises suisses avec 75% des différences entre CodeEOM et Akcome.

Akcome est un cas très particulier, car elle a été fondée 10 mois après Nutrex, mais a de loin le taux le plus élevé d’exportation (85%), le chiffre d’affaires supérieur (CHF 87 mio), et le nombre plus élevé d’employés (2’100 ).

Sauf pour CodeEOM, les chiffres d’affaires des entreprises chinoises sont beaucoup plus élevés que le plus haut chiffre d’affaires des entreprises suisses (Atizo, CHF 500’000.-). Idem pour la moyenne du nombre de pays étrangers où les ventes ont été réalisées, où il est presque double (8,25 – y compris Akcome qui est une valeur aberrante qui augmentent la moyenne – par rapport à 4,25; la médiane est de 4 -le calcul ne prend pas en compte les données de GetYourGuide comme on ne sait pas pour ce cas, parce que l’Union européenne a été mentionnée à la place spécifique de l’UE Pays- contre 5,5).

De plus, la comparaison du chiffre d’affaires de Swiss (provenant d’un pays à revenu élevé) et les entreprises chinoises (provenant d’un pays à faible revenu) ne prend pas en compte les éléments d’achat Parités de pouvoir entre les deux pays. Sinon, les différences seraient encore plus grandes, ce qui signifie des entreprises chinoises seraient encore relativement plus de succès. Enfin, la plupart des entreprises comptent huit à 20 employés, ce qui est également globalement assez élevé par rapport au nombre d’employés travaillant dans Swiss

entreprises; encore Akcome, avec 2’100 employés est un cas particulier en ce qui concerne les autres entreprises composant notre panel.

  1. Externe système et d’acquisition de connaissances mobiles

Proposition 1: Il est important pour les deux entreprises chinoises et suisses d’acquérir des connaissances externe, mais pas pour les mêmes raisons: les entreprises suisses sont plus orientés vers les aspects et l’ innovation liée au marché que les entreprises chinoises.

Toutes les entreprises, peu importe leur nationalité, reconnaissent l’importance de l’acquisition de connaissances externes, ce qui est conforme avec les caractéristiques de BGs car ils sont souvent trouvés dans les industries axées sur le savoir. L’acquisition des connaissances est une condition nécessaire pour BGs d’assurer la durabilité (Oviatt & McDougall, 1994, Baldegger & Schueffel, 2008), et de la connaissance est un moteur de la capacité d’innovation de l’entreprise menant à l’avantage concurrentiel (Dutamm, 1997, Yang, 2005) . Les raisons pour lesquelles BGs décident d’aller global sont liés à des fins de connaissance (Baldegger & Schueffel, 2008).

En ce qui concerne les moyens les plus importants utilisés pour l’acquisition de connaissances externes, les entreprises suisses ont pour la plupart faire des aspects liés au marché faveur quand ils cherchent à acquérir des connaissances. Cela confirme le fait que BGs recherchent une meilleure compréhension des marchés en allant à l’étranger (Baldegger, 2008).

Bien sûr, les distributeurs peuvent être utilisés aussi, fi KeyLemon tente d’offrir son produit aux constructeurs d’ordinateurs qui pourraient lier le logiciel directement à l’ordinateur et la webcam comme une fonctionnalité supplémentaire. En outre, GetYourGuide traversé -distributors‖ qui ont aussi un contact direct avec les clients.

Le modèle d’affaires de GetYourGuide est d’offrir des activités de voyage par l’intermédiaire de sa plate-forme web, mais le contenu du site est généré par leurs clients B2B (c.-à-distributeurs se déplace). GetYourGuide est un lien entre les distributeurs de voyages et les clients finaux.Ainsi, le mot -distributors‖ ici peut être considéré comme les clients de GetYourGuide. Cette collaboration pourrait en quelque sorte être considérée comme une forme de relation client-fournisseur (Powell, 2001; Début 2001; à Simard & West, 2006).

L’utilisation de clients pour l’acquisition de connaissances pourrait être une extension de l’utilisation des réseaux verticaux (fournisseurs et distributeurs, selon la théorie des réseaux), en particulier pour les entreprises qui ne collaborent pas avec les distributeurs et ont un contact direct avec les clients, tels que Atizo, KeyLemon et Nektoon.

Un élément de l’innovation (connaissances) peut également être clairement perçue entre les entreprises suisses. Cependant, le renouvellement n’a pas été mentionné du tout. En effet, le processus d’innovation pourrait être utile pour les entreprises qui ont à échelle leurs activités, ce qui est le cas des entreprises suisses. Les raisons pour lesquelles BGs décident d’aller mondiale sont liés à la connaissance, comme d’avoir une meilleure compréhension des marchés, de développer leur savoir-faire, de recueillir des informations et de nouvelles solutions techniques fines afin de rester compétitif

(Baldegger & Schueffel, 2008). En outre, InSphero répondit alliances pour la R & D, qui est lié à des fins d’innovation.

L’utilisation des réseaux trans-industrie, qui se rapportent ou se connectent à des chaînes de valeur indépendantes (Wright & Dana, 2003) sont utilisés par les entreprises favorisant des alliances pour la R & D ou les universités, comme pour les entreprises chinoises. Même si une entreprise chinoise a répondu -customers‖, ils favorisent la plupart du temps des alliances pour la R & D (deux entreprises).

Les investissements du mode d’entrée, fi coentreprises, est utilisé pour avoir un meilleur contrôle sur les financières et les ressources humaines (Bradley, 2002, Baldegger & Wyss, 2007). En tant que joint-venture sino-étrangère, nous aurions pu supposer que Akcome traverserait -control‖ afin d’accroître le contrôle des activités. Cependant, le PDG de Akcome mentionne deux éléments sur HR (utilisation -l’utilisation étant un élément classifiable en innovation- et la motivation des employés non R & D) en raison d’utiliser ses moyens les plus importants pour acquérir des connaissances venant de l’extérieur de son entreprise.

En outre, Akcome pourrait avoir également traversé que cela faisait partie de sa politique d’intégration des employés non R & D dans le processus d’innovation, parce que les réponses -Policy‖ et -Motivation‖ sont souvent combinés (van de Vrande et al., 2008). des moyens les plus importants de Akcome d’acquérir des connaissances externes sont des clients, et ce ne sont pas liés à un contrôle sur les activités des fins.

D’ailleurs, une raison pour BGs d’aller global est de contrôler le canal de distribution (Baldegger & Schueffel, 2008), ce qui est pas le cas pour Akcome. Seulement CodeEOM mentionne une raison de contrôle, qui réfute également l’observation des anciens boursiers de notre panel.Nutrex initialement fonctionne seulement dans la distribution du produit aurait aussi traversé -control‖ maintenant qu’il contrôle une plus grande partie de la chaîne de valeur avec l’intégration verticale de la fabrication en amont de sa chaîne de valeur.

Nous avons supposé que les entreprises chinoises étaient moins innovantes que les entreprises suisses. Il serait peut-être vrai pour CodeEOM qui ne semble pas avoir très fortement l’accent sur des objectifs innovants dans l’utilisation des possibilités de connaissances externes. Nous pouvons affirmer que les entreprises chinoises ne disposent pas d’un haut degré d’innovation à la première étape, car ils ne fonctionnent pas dans de nouveaux marchés, ne propose pas de nouveaux produits, et leur entreprise

les modèles sont classiques.

Nutrex, par exemple, a commencé comme une entreprise de distribution et a ajouté que la fabrication de composant à sa chaîne de valeur (verticalement). Nutrex a probablement accumulé des connaissances importantes de l’expérience et des capacités (Zollo & Winter, 2002, Shane, 2009) passé avant de décider d’élargir ses activités à la production par, entre autres choses en mouvement jusqu’à la courbe d’apprentissage de fabrication (Peteraf, 1993, Shane 2009 ).

Pourtant, Akcome a acquis une technologie japonaise, il était donc pas l’entreprise qui est sorti avec le produit. Cependant, une fois que la technologie a été acquise, Akcome a réalisé un immense travail pour l’acquisition de connaissances externes, notamment en collaboration avec les universités pour devenir un leader sur le marché des panneaux solaires dans le monde entier aujourd’hui. innovations très probables sur les processus et les innovations de produits supplémentaires ont été apportés au cours de ces années, car il faisait partie de la stratégie de l’entreprise pour améliorer la qualité des produits pour répondre aux exigences des clients au fil du temps. Ici aussi, la courbe d’apprentissage de fabrication a été déplacé vers le haut (Peteraf, 1993, Shane, 2009) très rapidement pour être en mesure de fournir une forte demande en ce qui concerne le niveau du chiffre d’affaires (CHF 87’000’000.- en 2009) seulement après moins de quatre ans d’activités.

Ainsi, il serait faux de prétendre que les entreprises chinoises sont moins innovantes que les entreprises suisses. Les formateurs montrent des innovations à un stade différent (celui-ci, aussi longtemps que l’entreprise grandir et se développer l’amélioration des produits) et probablement à une intensité beaucoup plus élevé que les entreprises suisses selon la performance des entreprises.

Bien sûr, les entreprises suisses ont montré un haut degré d’innovation et mis en évidence innovants produits / services et modèles d’affaires, et de nouveaux marchés même créés ou marchés émergents entrés (KeyLemon, Atizo, GetYourGuide), mais nous ne savons pas beaucoup sur les prochaines innovations ( incrémentale et / ou sur les processus). Les entreprises suisses ne semblent pas montrer d’autres innovations de produits et essayer de se concentrer sur leurs activités de base pour réaliser des ventes. Ils sont un peu plus jeunes que les entreprises chinoises, donc sont à un stade de développement différent. Par-dessus tout, ils pourraient ne pas avoir la capacité financière d’investir largement dans le développement de nouveaux produits ou l’amélioration. Souvent, les NEI succès commercialiser un produit ou un service unique sur les marchés clés permettant aux entreprises d’obtenir des avantages concurrentiels par rapport aux entreprises locales par une compréhension plus sharpen des marchés (Fletcher, 2010).

Dans la première étape, les entreprises suisses peuvent être plus innovants que les entreprises chinoises. Les entreprises suisses et chinoises seraient donc à la fois innovante, mais à un stade différent, sur différents types de marchés (plus ou moins émergente et innovante), et avec des approches différentes pour offrir la proposition de valeur (modèle d’entreprise) et de capturer la valeur des produits / services (modèle de revenus).

En substance, les objectifs des entreprises en Suisse sont liées à des raisons de marché, mais aussi de se concentrer sur leurs activités et leurs connaissances de gain, qui ne sont pas mentionnés dans la proposition 1. Renouvellement, qui est liée à l’innovation de processus (van de Vrande et al., 2008) a été répondu qu’une seule fois par Atizo. Les entreprises chinoises sont ‗goals le renouvellement, la connaissance, les coûts et la motivation des employés. Entre autres choses, le contrôle est mentionné par InSphero et CodeEOM, qui ont des alliances pour la R & D comme le moyen le plus important d’acquérir des connaissances externes.

Proposition 1 a été testé positivement la plupart du temps. Les deux entreprises suisses et chinoises perçoivent l’importance de l’ acquisition de connaissances externes; Les entreprises suisses acquièrent des connaissances principalement à des fins connexes MARKET- avec les clients, à l’opposé des entreprises chinoises qui favorisent des alliances pour la R & D. Cependant, les aspects initialement supposés axés sur l’ innovation solides ne peuvent pas être clairement démontré que les deux nationalités sont innovantes: les entreprises suisses ont tendance à être plus innovante sur les produits / services et à la phase de démarrage tandis que les entreprises chinoises sont plus innovantes à un stade ultérieur sur le processus , une fois qu’un produit a été développé ou acquis. En outre, l’accent sur les activités de base, et le gain de connaissances auraient pas été prises en compte dans la proposition 1. En effet, il y a une raison autant mentionné comme aspect relatif au marché pour l’ utilisation de l’ acquisition de connaissances externes. Cependant, il est quelque chose qui n’a pas été connu avant et a été découvert au cours de cette étude. Mise au point est logique dans notre cas que les entreprises suisses ont un seul produit ou service à fournir et ne cherchent pas à se diversifier ou élargir le champ d’activités. Cette dimension pourrait être ajoutée plus en recherche.

  1. Barrières

Proposition 2: Dans le but d’acquérir des connaissances externes, les entreprises chinoises font face à plus d’ obstacles en ce qui concerne le cadre et les conditions du marché que les entreprises suisses, en particulier sur l’ administration, les finances, les ressources et la propriété aspects des droits.

Sur 13 obstacles, neuf sont cités par les entreprises suisses. La plupart d’entre eux se tournent vers la bureaucratie et des ressources (coût de l’innovation et le temps des questions nécessaires), ce qui était quelque chose de pas prévu lorsque la proposition 2 a été développé.

Sept obstacles différents sont cités par les entreprises chinoises. Les principes sont des ressources et de la finance et match avec la proposition 2. CodeEOM ne pas essayer d’être financé par VCs. Selon le chef de la direction, il n’y a pas de possibilités d’obtenir des fonds de telle manière, à cause du manque de capital – risque. Les droits de propriété ont été mentionnés par une seule entreprise, ce qui est chinois (CTC). Les entreprises chinoises ne perçoivent pas le manque de droits de propriété intellectuelle comme un obstacle à l’ acquisition de connaissances externes, même si la protection IP ne sont pas garanties en Chine (Werner, 2007). Cette barrière que la CCT mentionne est probablement liée au fait que la CCT favorise des alliances pour la R & D, à la différence des autres entreprises, à l’ exception des CodeEOM. En effet, bien que CodeEOM également utiliser principalement des alliances pour la R & D, il ne mentionne rien au sujet des droits de propriété intellectuelle. Ceci est probablement dû au fait que CodeEOM est pas propriétaire d’une technologie qui pourrait éventuellement être protégé contre lesconcurrents (avec des brevets ou par le secret) et commercialisé à grande échelle, mais tenir un savoir-faire intégré dans ses employés et ses processus internes et fournit des services informatiques et de développer des applications personnalisées de logiciels selon les besoins spécifiques de chaque client. Ainsi, la proposition 2 ne peut être vérifiée en ce qui concerne l’IP élément.

En outre, aucune des entreprises chinoises a mentionné l’ administration comme une barrière. A l’opposé, l’ administration est le principal obstacle pour les entreprises suisses. Nous avons pensé qu’en raison de meilleurs cadres et des conditions de marché en Suisse, les entreprises suisses seraient moins préoccupés par les obstacles administratifs que les entreprises chinoises. Une explication peut être trouvée dans le fait que toutes les entreprises suisses bénéficient de l’ appui des organismes publics, ce qui est sans doute pas le cas des entreprises chinoises (sauf CodeEOM qui a reçu une subvention). En effet, en raison de leur manque de flexibilité, de soutien gouvernementales (avec des subventions et dons) ont été identifiés comme une source de barrière (van de Vrande, et. Al., 2008). Comme le soutien du public en Suisse a été spécialement conçu pour aider high-tech start-up, il serait intéressant de déterminer si la source d’obstacles d’administration proviennent de l’organisation suisse de soutien public et la façon dont on pourrait atténuer ce. Un facteur de succès pour les entreprises chinoises sans g o v e r n m en t al deupp o rt la m i g ht être trouvé dans G u un nx i , soit c un u soi i t c un n soit un -s u bs ti tu t e f o r pour m al i n s t i t u t ion a l support‖ (Xin & Pierce, 1996, Lianxi, Wei-Ping, et Xueming, 2007, p. 675).

En outre, la plupart des entreprises suisses ont répondu -resources‖, les entreprises chinoises ressemblent. Toutefois, selon van de Vrande et al. Al.(2008, p. 35) -temps et les ressources ne sont pas des obstacles les plus importants à mettre en œuvre ouverte practices‖ d’innovation au sein des PME. Ici aussi, il serait intéressant de comprendre pourquoi les entreprises ont répondu de cette façon, en particulier parce que les entreprises suisses ne semblent pas développer de nouveaux produits et de se concentrer sur la commercialisation de leur produit actuel afin de générer des ventes.

Toutes les entreprises suisses d’accord sur le cadre et les conditions de marché adéquates pour acquérir des connaissances externes en Suisse. Les entreprises suisses ont tendance à mieux trouver leurs conditions-cadres que les ceux de Chinois de, ce qui est conforme à la proposition 2.

En conclusion, la proposition 2 ne peut être vérifiée en ce qui concerne les ressources, ce qui constitue un obstacle sur les deux côtés, et la bureaucratie, ce qui est beaucoup plus un problème du côté suisse. Les questions de propriété intellectuelle ne peuvent pas être considérés comme acquis soit. Seulement, le financement et la perception des conditions externes dans le but d’acquérir des connaissances externes révèle correcte avec la proposition 2.

  1. Utilisation du réseau existant de relations et la création de nouvelles relations Proposition 3: C entreprises hinese sont plus proactifs dans l’utilisation de leur réseau national et international existant de relations que les entreprises suisses en vue d’acquérir desconnaissances externes. De plus, les entreprises chinoises sont moins actives que les entreprises suisses dans la création d’ un réseau national et international de relations dans le but d’acquérir externe connaissances.

La majorité des entreprises suisses utilisent de façon proactive leur réseau interne de relations en vue d’acquérir des connaissances. Il est en général pas de différence entre la proactivité de l’utilisation du réseau national et international, à l’exception des InSphero et Atizo qui utilise très activement leur international

réseau. Il est surprenant de découvrir que ces entreprises BG n’utilisent pas de façon plus proactive leur réseau international de relations par rapport à leurs de domestiques pour trois raisons: d’abord, BGs devrait avoir un degré élevé de EO (Baldegger, 2008) qui comprend la proactivité (Miller, 1983 en Sapienza, et al., 2004). En second lieu, parce que les entreprises axées sur le savoir, ils devraient avoir le désir d’acquérir des connaissances grâce à l’utilisation de leur réseau (Duttam, 1997, Yang, 2005). Troisièmement, la tendance des entrepreneurs pour proactivité les rendre prêts à acquérir autant de nouvelles connaissances que possible (Sapienza, et al., 2004), ce qui permet ensuite d’internationaliser plus de succès, l’internationalisation étant l’élément principal caractérisant BGs.

Néanmoins, dans les faits, nous pouvons voir que l’internationalisation des entreprises suisses est tout à fait réussie d’une manière générale. Ceci peut être expliqué par le suivant: en raison de la nature de leurs activités commerciales dans le secteur des services et en ligne (sauf pour InSphero qui pourrait favoriser la forme de licence contractuelle)), les entreprises suisses peuvent facilement fournir leur service avec le canal de distribution directe; l’exportation est donc actuellement favorisée par les entreprises suisses. Au contraire, les entreprises chinoises ont atteint la structure organisationnelle plus complexe à internationaliser l’IED (joint-venture), probablement aussi en raison de la plus grande complexité de leur produit au sujet de son développement et de distribution et d’avoir un meilleur contrôle de la chaîne de distribution.

Les entreprises chinoises sont proactifs dans l’ utilisation de leur réseau domestique et sont plus ou moins aussi actif que les entreprises suisses. Cependant, alors que les entreprises suisses montrent un peu plus proactivité vers le réseau international par rapport aux de domestiques.Nous avons cru la manière dont la culture chinoise relations nurture (Guanxi) ont eu une incidence sur le comportement des dirigeants des entreprises en ce qui concerne la façon dont ils font des relations. En effet, en gardant des relations vivantes en Chine est importante et est une activité de longue haleine (Hu, 2007) que les entreprises occidentales ne doivent pas inquiéter, à moins qu’ils veulent opérer avec succès dans les pays asiatiques, qui , dans pas le cas dans notre panel suisse . Il est difficile de mesurer la proactivité relative perçue; Les entreprises chinoises peuvent mettre plus ou beaucoup plus d’ efforts que les entreprises suisses pour nourrir leurs relations existantes, mais pourrait l’ évaluer comme effort d’ habitude en tenant compte de leur propre culture

le contexte.

En ce qui concerne la création du réseau national de relations, les entreprises chinoises ne sont pas moins proactives que les entreprises suisses, comme la proposition 3 présumée, mais sont au même niveau. Toutefois, en ce qui concerne le réseau international, les entreprises chinoises sont nettement plus proactive que les entreprises suisses. La deuxième partie de la proposition 3 est donc rejetée. En fait, les entreprises suisses sont un peu moins proactif dans la création d’un réseau international, par rapport à l’intérieur d’un; au contraire, les entreprises chinoises augmentent leur proactivité pour établir un nouveau réseau international de relations.

Ainsi, l’ensemble de la proposition 3 est pas remplie, parce que nous ne pouvons pas prétendre que les entreprises chinoises utilisent leur réseau de manière plus proactive que les entreprises suisses, en particulier au niveau international où les entreprises suisses montrent un niveau plus élevé de proactivité. L’autre moitié de la proposition est aussi incorrecte que les entreprises chinoises ont non seulement sur le même niveau de proactivité dans la création de réseaux nationaux, mais sont plus proactive à la portée internationale.

  1. Acquisition de connaissances stratégie

Proposition 4: Par rapport aux entreprises chinoises, les entreprises suisses mènent une approche plus stratégique d’acquérir des connaissances externes grâce à des alliances. Cependant, les entreprises chinoises ont des relations plus profondes et donc profiter davantage des relations avec leurs partenaires que les entreprises suisses.

Comme la plupart des entreprises chinoises et suisses à saisir les opportunités quand elles apparaissent, la proposition 4 est rejeté en ce qui concerne ce point. Il est globalement idem pour le choix des partenaires. La plupart des entreprises ne sont pas vraiment pas sélectionner selon des critères clairs (neutres), sauf pour Akcome qui a répondu de manière cohérente qu’il est une mission formalisée d’établir des collaborations avec des partenaires et qu’il les sélectionne selon des critères clairs.

Comme la plupart des entreprises ne suivent pas un processus prédéfini ou claire de la sélection de partenaire ou de ciblage du partenaire, cela signifie qu’il ya probablement un potentiel pour améliorer les connaissances externes à acquérir à l’égard de la quantité, la qualité et la pertinence des connaissances. En effet, les entreprises qui profitent de leur réseau direct par choix avisé des partenaires qui ont un accès privilégié à d’autres ont plus de chances de bénéficier de la performance des produits plus nouveaux (Dubini & Aldrich, 1991, Soh, 2003). Pour rechercher des collaborations efficaces, pour l’avenir, il serait donc intéressant pour les entreprises de définir des objectifs clairs avant d’établir ces collaboration afin d’obtenir la connaissance souhaitée selon les attentes et les objectifs.

Morevoer, en particulier pour des entreprises telles que InSphero, CTC ou CodeEOM qui favorisent des alliances pour la R & D, ou Nutrex qui favorisent les universités comme le plus important signifie d’acquérir des connaissances externes (cf. question 6), il est important de régler les objectifs finaux de leur collaborations à venir de leur stratégie d’acquisition de connaissances externes. Certaines études ont déclaré que des alliances avec le but de découvrir de nouvelles choses plutôt que des alliances avec des liens étroits ont plus de chances d’être à l’origine de l’information pour les innovations (Koza & Lewin, 1998; Rowley et al . , 2000; en Soh, 2003). Ainsi, il serait intéressant de savoir avec qui les alliances ont été faites, à quelles fins spécifiques, et pour quelle durée, afin de déterminer quel type de liens (fort contre faible) avait été établi ou ont été mis en place et si ces alliances ont été fait consciemment ou au hasard.

InSphero, pour laquelle il est une mission formalisée d’établir des collaborations avec des partenaires, a répondu qu’ils ne choisissent pas leurs partenaires selon des critères clairs, ce qui est assez paradoxal. Il est vrai que si des crises avec la théorie, parce que les grandes PME adapter plus rapidement et d’une manière plus organisée et professionnalisée pour ouvrir l’innovation que les plus petits (van de Vrande, et. Al., 2008), et InSphero, avec ses 10 employés , est une petite entreprise. Cela signifierait que la stratégie aurait été mis en place en amont, mais n’a pas été appliquée dans les opérations sur le terrain. Il est vrai qu’un certain temps est nécessaire pour appliquer de nouvelles règles provenant de la meilleure équipe de gestion. Mais dans le cas de InSphero, il est surpsing, car à l’égard de la petite taille de l’entreprise et donc sa flexibilité supposée, les stratégies seraient ou auraient dû être communiqués rapidement et appliqué en aval sans délai. En effet, la flexibilité et les ressources -Organizational contraintes modèrent la capacité (Cohen & Levinthal, 1989, 1990, Zimmermann, et al., Na) des jeunes entreprises et pousser et les tirer de bénéficier de potentials‖ d’innovation ouverte (Zimmermann, et al. , p. 2) et les transfrom en succès plus élevé pour les marchés internationaux.

Au contraire à InSphero, pour Akcome il est une mission formalisée d’établir une collaboration avec des partenaires nationaux et internationaux en vue d’acquérir des connaissances. Logiquement, Akcome choisir les partenaires nationaux et internationaux actuels selon des critères clairs et en suivant un processus prédéfini afin d’acquérir des connaissances. Akcome, comme une grande société, semble avoir organisé sa stratégie d’acquisition de connaissances externes en phase avec la manière dont la théorie suggère pour les PME plus grandes (van de Vrande, et. Al., 2008). Bien qu’aujourd’hui, il est pas une PME plus, Akcome aurait implanté ces pratiques encore quand il était une PME.

Selon le fait que la taille des entreprises chinoises sont plus grandes, nous aurions pu aussi pensé alors, que celui-ci aurait tendance à mener des stratégies d’acquisition de knoweldge externes d’une manière plus stricte; mais il est pas le cas dans notre étude.

La plupart des entreprises évaluent uniquement l’ un des trois éléments 4 avant de choisir leurs partenaires. Cependant, il est difficile de différencier les pratiques entre les groupes d’entreprises. Encore une fois, InSphero, qui évalue tous les trois éléments, ne sont pas cohérents avec sa réponse précédente (mission formalisée).

Les partenaires des entreprises suisses sont moins protectrices envers leurs connaissances que les partenaires des entreprises chinoises. En outre, les entreprises suisses ont tendance à avoir une relation plus profonde et plus digne de confiance avec leurs partenaires

4 Le nouveau potentiel de connaissances à acquérir; L’accessibilité potentielle à la connaissance (degré de protectiveness du partenaire); La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise (efficacité à l’ apprentissage).

que les entreprises chinoises, ce qui correspond à la théorie des alliances stratégiques, mais pas à la proposition 4. Nous pensions en effet que les entreprises chinoises auraient des relations plus profondes avec leurs partenaires, parce qu’ils auraient plus de compétences vers la manière de cultiver leurs relations.

Résultats pour les questions 17 5 , 18 6 et 19 7 pour les entreprises chinoises sont moins homogènes que pour les entreprises suisses, mais toutes les entreprises réponses sont cohérentes avec les deux questions précédentes (environ partenaires protectiveness et relation efficacité). Moins de protection sont les relations, les plus profondes et plus fiables les relations, et le plus efficace des relations vers l’ acquisition de connaissances, selon Inkpen (1998) en ce qui concerne l’accessibilité des connaissances de l’ alliance.

Toutes les entreprises chinoises agissent différemment selon que le partenaire est basé sur le marché intérieur ou à l’étranger. Les entreprises chinoises semblent s’adapter au contexte international, probablement en sachant que la culture d’autres pays ne sont pas similaires à ce domestique. En outre, les entreprises chinoises opèrent dans des pays ou des régions avec des différences culturelles élevées concernant l’indice Hofstede de la différence culturelle (Etats-Unis, Europe, Moyen-Orient, en Amérique latine et en Afrique) et doivent donc adapter à l’environnement culturel local.

Il est pas le cas pour les entreprises suisses qui ont tendance à agir plus ou moins le même , peu importe leur évolution sur le marché intérieur ou à l’ étranger et ne s’adaptent pas au nouvel environnement de marché. Encore une fois, une raison peut être le manque d’expérience professionnelle antérieure ou d’une entreprise étrangère. Si tel est le cas, le manque de connaissances pourrait être surmontée par un appui institutionnel pour l’ internationalisation comme le OSEC 8 si cela signifie est pas déjà utilisé. En outre, une autre explication pourrait être le fait que les entreprises suisses ciblent les marchés qui sont psychologiquement relativement et , respectivement , plus proches que les entreprises chinoises et non pas comme globalement large que ce dernier (Europe, Etats – Unis, Russie, Brésil).

De plus, cela peut être expliqué par le contexte international des entrepreneurs (Purle, 2004, Baldegger, 2008; Baldegger, 2008) pour le CTC qui ont travaillé aux États-Unis quelques années. Les autres entreprises peuvent avoir rapidement appris à adapter aux relations avec les partenaires étrangers, et la rapidité de l’apprentissage

5 Comment protection est / sont votre partenaire (s) nationale et internationale envers son / leur connaissance

6 Comment profond et digne de confiance est votre relation avec votre partenaire national et international (s)

7 Quelle est l’ efficacité de votre relation avec votre partenaire (s) nationale et internationale en ce qui concerne l’ acquisition de connaissances?

8 support Instututional via pour les entreprises qui souhaitent développer ou et d’ étendre leurs activités à l’ étranger grâce à l’ exportation. Des consultants externes sont impliqués pour conseiller et suivre les entreprises. Recommendations de base sont gratuits, mais le service doit être payé par les entreprises qui souhaitent obtenir des conseils encore plus profonds.

est un pilote clé de succès. alliances stratégiques internationales sont importantes, car elles permettent d’acquérir des connaissances externes afin de traduire dans les compétences de base (Anderson & Finkelstein, 1996, Inkpen, 1998).

Ainsi la proposition 4 est entièrement rejetée: les entreprises suisses ne suivent pas une approche plus stratégique que les entreprises chinoises. Leur petite taille pourrait expliquer en partie cette relation. ne font pas non les entreprises chinoises bénéficient plus de leurs relations que les entreprises suisses; il est probablement parce qu’ils ne sont pas des relations plus profondes et plus dignes de confiance.

    1. Conclusion et contributions

    1. Somme mary des principales conclusions

  1. Proposition 1 – Motifs

Toutes les entreprises sont clairement intéressés à acquérir des connaissances provenant de l’extérieur de leur entreprise respective, ce qui convient avec BGS caractéristiques, en particulier pour les entreprises axées sur le savoir qui souhaitent atteindre la durabilité (Oviatt & McDougall, 1994, Baldegger & Schueffel, 2008). De plus, les connaissances permettent aux entreprises d’améliorer leur capacité d’innovation, ce qui conduit alors à l’avantage concurrentiel (Dutamm, 1997, Yang, 2005). Les raisons de BGs pour internationaliser sont en effet liés à la connaissance (Baldgegger & Schueffel, 2008).

Les entreprises suisses sont que les entreprises chinoises comme prévu plus orientée vers le marché, en particulier en favorisant les clients moyenne comme le plus important d’acquérir des connaissances externes. En effet, BGs suisse cherchent à obtenir une meilleure compréhension des marchés grâce à l’internationalisation (Baldegger, 2008) et le client est probablement la meilleure façon de le faire. Ceci peut être expliqué par la nature de l’activité des entreprises comme ils commercialisent un service qui peut être livré directement au client final à travers un canal de distribution directe (réseaux verticaux).

Comme les entreprises chinoises ont tendance à faire, InSphero faveur des réseaux non verticaux afin d’acquérir des connaissances externes. Une telle collaboration, telles que les alliances pour la R & D ou les universités sont mis en place pour effectuer des recherches et développer des produits plus pertinents avec des joueurs ayant plus de connaissances dans leur domaine et qui acceptent d’en partager ces connaissances en gardant une collaboration gagnant-gagnant à l’esprit.

Certaines différences entre les Chinois et les entreprises suisses peuvent être trouvés dans la nature des activités des entreprises et leur taille entre autres choses. Les deux entreprises suisses et chinoises sont innovantes, mais pas avec les aspects de la même innovation »: les entreprises suisses ont tendance à être plus innovants vers leur produit respectif ou d’un modèle d’affaires, tandis que les entreprises chinoises apporter des innovations sur le processus (renouvellement) après une acquisition de connaissances (par le biais d’un combinaison de brevets et HR) ou par re-conduite de leurs activités (en ajoutant

production à la distribution). innovations efficaces sur les processus peuvent expliquer la croissance rapide de ce dernier, qui sont plus de succès en ce qui concerne leurs revenus et l’internationalisation (qui est positivement corrélée).

Avec un seul produit, les entreprises suisses choisissent de se concentrer sur leurs activités de base, ce qui est compréhensible pour les start-ups qui cherchent l’efficacité et de la performance (Fletcher, 2010). Tous les efforts sont mis dans une proposition de valeur unique pour livrer afin d’affiner les compétences et les connaissances liées à cette proposition de valeur.

Pour but d’acquérir des connaissances en apportant une expertise à l’entreprise est un objectif, peu importe la nationalité, ce qui est logique car ils sont des entreprises axées sur le savoir, la connaissance étant un pilote de l’internationalisation des entreprises et menant à un avantage concurrentiel durable; cet élément est une confirmation de la théorie et les sections précédentes relatives à cette question.

  1. Proposition 2 – Barrières

Bien que les entreprises suisses perçoivent leurs conditions-cadres et du marché comme plus favorable que leurs paires chinoises, les résultats ont révélé que les obstacles administratifs sont les principales préoccupations des entreprises suisses. Cela pourrait probablement être liée à l’appui institutionnel qu’ils ont accès à au contraire des entreprises chinoises. Cet appui institutionnel pourrait être perçu a priori comme un facteur positif pour l’internationalisation des entreprises, car elle permet aux entreprises d’acquérir des connaissances et le soutien financier vers lacréation et le développement des affaires. Néanmoins, il est impossible que les entreprises doivent faire face à des obstacles administratifs, et ne consacrent pas leur temps et d’ efforts à faire des affaires de même. Une fois qu’ils atteignent un certain niveau après la création, ils pourraient être ralentis par la bureaucratie des problèmes.

Au contraire, les entreprises chinoises ne mentionnent pas l’administration comme une barrière, probablement parce qu’ils n’obtiennent pas un appui institutionnel. Guanxi peut être un substitut à une forme d’aide gouvernementale (Lianxi, Wei-Ping, et Xueming, 2007) et semblent être efficaces en ce qui concerne la performance des entreprises chinoises par rapport aux entreprises suisses.

De plus, nous pourrions supposer que les entreprises chinoises ne doivent pas interagir beaucoup avec les institutions (ou autant que les entreprises suisses), parce que la théorie a affirmé qu’il n’a pas été facile de faire des affaires en Chine en ce qui concerne les conditions-cadres qui comprennent à traiter avec les institutions parmi autres choses. Il est possible que les petites entreprises les interactions avec les établissements sont limitées. S’il y a une interaction avec les institutions publiques, une autre possibilité est que les entreprises entreprennent de bonnes et étroites relations (c.-à-développé un réseau efficace grâce à Guanxi) avec des fonctionnaires qui facilité et d’améliorer le processus de traitement avec les institutions locales.

Pour les deux groupes, les ressources (coût de l’innovation et le temps nécessaire) sont une barrière claire. Dans notre étude, il est quelque chose lié à des questions culturelles ou cadres, mais intégré dans l’essence de l’entreprise innovante et entrepreneuriale lui-même.

les questions relatives aux finances ont seulement été confirmée du côté de la société chinoise; le manque de coordination entre les investisseurs privés a été mentionné par le plus jeune firme chinoise qui manque de ressources financières. Toutefois, l’auto-financement (gratuit de génération de flux de trésorerie) semble rester la plus grande source de revenus pour les entreprises chinoises.

Les problèmes potentiels de protection IP ne semblent pas inquiéter les entreprises chinoises. Une explication pourrait être que la situation est clairement connu par les entrepreneurs chinois et les entreprises et que l’environnement n’a pas évolué négativement (avec moins de protection IP) depuis qu’ils ont commencé à faire des affaires. Bien qu’il soit risqué de collaborer avec d’autres entreprises, il y a quelque chose utilisé de toute façon. En effet, les entreprises de trouver de nouvelles façons de protéger leurs innovations, du secret d’instance ou profonde confiance dans les partenaires. Guanxi pourrait être un contrat tacite qui protège chaque partie d’être lésés par le partenaire d’une meilleure façon que les lois de propriété intellectuelle existants et leurs applications par la justice.

  1. Proposition 3 – Réseau des relations

La proactivité dans l’utilisation du réseau existant des relations et la création d’un nouveau réseau de relations est assez élevé pour les deux groupes d’entreprises. Cependant, au niveau international, il est surprenant de ne pas observer un degré de proactivité plus élevé par rapport au niveau national. En effet, BGs sont par définition orientée vers les marchés internationaux, en particulier avec des éléments comme EO, qui est également liée à la volonté d’acquérir de nouvelles connaissances, et plus généralement l’utilisation des réseaux que les entreprises axées sur le savoir.

Bien que Guanxi est très important pour les PME entrepreneuriales -International dans les économies émergentes comme China‖ (Lianxi, Wei-Ping, et Xueming, 2007, p. 674), notre étude a révélé que Guanxi n’a pas d’influence sur la proactivité dans l’utilisation de l’existant réseau de relations. Les entreprises chinoises montrent plus ou moins le même niveau de proactivité que les entreprises suisses au pays et sont moins actives que les entreprises suisses à l’étranger. Cela peut être partiellement expliqué par le fait que Guanxi est de plus lié au réseau personnel que les professionnels.

Comme la première hypothèse sur l’utilisation du réseau existant des relations dans la proposition 3 avait tort, il était très probable que la deuxième hypothèse sur la création d’un nouveau réseau de relations révélé incorrect aussi. En effet, en ce qui concerne la création d’un nouveau réseau national de relations, les entreprises chinoises ont aussi sur le même niveau de proactivité que les entreprises suisses sur le marché intérieur, mais montrent plus proactivité que les entreprises suisses au niveau international. C’est compréhensible, parce que les entreprises chinoises ont développé des activités plus solides à l’étranger que les entreprises suisses en terme de nombre de pays où les ventes ont été ou sont réalisées, en terme d’intensité des activités internationales (taux d’exportation général), et en terme de chiffre d’affaires. En fait, cela dépend du degré d’engagement des entreprises. En effet, parce que plus d’effort a été apporté à l’établissement de nouveaux réseaux de relations au niveau international, les entreprises chinoises ont été en mesure d’atteindre une telle intensité d’affaires à l’étranger.

Ainsi, proactivité peut certainement être corrélée avec les succès d’internationalisation grâce aux deux moyens suivants: premièrement, la création effective d’un nouveau réseau de relations, et, deuxièmement, la connaissance internationale externe a acquis combiné avec proactivité l’entrepreneur »en raison d’être en contact avec le réseau de relations qui a été construit en amont (proactivité étant un pilote pour acquérir autant de nouvelles connaissances que possible permettant une performance d’internationalisation plus élevé).

  1. Proposition 4 – stratégiques alliances

Les entreprises suisses et chinoises à la fois saisir les opportunités de collaboration quand ils apparaissent et il est donc pas une mission formalisée pour eux de collaborer avec de nouveaux partenaires commerciaux. Leur petite taille pourrait expliquer ce fait, parce que les grandes PME organisent mieux leur système d’acquisition de connaissances (van de Vrande, et. Al., 2008). Cependant, la taille ne pourrait pas tout expliquer, en particulier pour les entreprises chinoises, qui sont plus grandes que les entreprises suisses. Pour les deux groupes d’entreprises, cela pourrait aussi provenir du manque de connaissance de l’entrepreneur ou de top-management team (aucune perception qu’une stratégie pourrait contribuer à améliorer le niveau des activités commerciales), le manque de volonté de changer les habitudes actuelles ( inertie), et / ou la perception que cela ne vaut pas mettre tout effort dans cette nouvelle activité. Un stimulus externe (conseil d’administration ou VCs) est parfois nécessaire de pousser à mettre en œuvre un système d’acquisition de connaissances à l’ intérieur du cabinet (Beatty et Zajac, 1994; Gedajlovic et al . , 2004; Zahra, 1996; Zahra et al . , 2000; en Zahra et al. 2007).

D’une manière générale la réflexion sur une nouvelle stratégie aura un impact sur le processus de prise de décision actuelle et plus tard l’ensemble de l’organisation. De plus, cela va conduire à évaluer les partenariats actuels et les changer si elle jugée nécessaire. Il est en effet difficile de changer de partenaire si la collaboration est pas efficace, ou pas assez efficace, ou pour ajouter des partenaires, car il est une activité de temps principalement pour les raisons suivantes: d’abord, parce que le temps passé à établir une ancienne collaboration prend fin seront perdus sans plus de bénéfice. L’entrepreneur peut préférer obtenir des résultats faibles en gardant les collaborations actuelles au lieu de ne rien obtenir du tout par y mettre fin. En second lieu, d’établir de nouveaux partenariats, le réseautage est nécessaire et il est une activité qui exige du temps et des frais financiers (Soh, 2003). Maintenant, les petites entreprises ne disposent pas de ressources financières, en particulier les entreprises chinoises qui ont mentionné les questions de financement à la question 8 concernant la barrière à acquérir des connaissances externes. Ils préféreraient à consacrer des efforts et de la finance à des activités considérées comme plus essentiel, le sens qui ont un impact direct sur la production des ventes. Troisièmement, une formation d’alliances ne conduit pas nécessairement à l’ apprentissage ou l’ensemble des possibilités d’apprentissage ne sont pas complètement atteint (Inkpen, 1998). En outre, les résultats de cette évolution ne seront pas apparaître immédiatement. D’ ailleurs, qui apporterait les entreprises à recommencer tout le processus de sélection si, encore une fois, le partenaire a révélé ne pas être pertinente.

Par conséquent, il y a beaucoup d’obstacles et non beaucoup d’incitation pour les entrepreneurs conscients des trois premiers éléments à mettre en place et suivre une stratégie d’acquisition de connaissances externes, même si, à long terme, il pourrait être utile.

L’acquisition des connaissances doit faire partie d’un processus à long terme qui doit être repensé en ce qui concerne la stratégie de l’ensemble des entreprises. Cela permettra de réduire la façon aléatoire de saisir les opportunités quand elles apparaissent au hasard. Choix de collaborations doivent être faits selon une vision à long terme, suivi d’une stratégie claire. Ainsi, une approche plus structurée pour les entreprises et la mise en réseau (utilisation et la création) serait nécessaire.

incitations extérieures pourraient être nécessaires si ces hypothèses se délectait correcte. L’état de la théorie de l’apprentissage qu’un certain effort devrait être consacré afin d’apprendre et d’acquérir des connaissances externes sur les marchés nationaux et étrangers (Cohen & Levinthal, 1990, en Sapienza, De Clercq, et Sandberg, 2004). Si l’équipe de gestion top- ne réagissent pas par lui-même, les stimuli pour régler un système de gouvernance orientée vers l’acquisition de connaissances peut venir de l’extérieur de l’entreprise, par exemple du conseil d’administration, les investisseurs privés (tels que les VCs) (Beatty et Zajac, 1994; Gedajlovic et al., 2004; Zahra, 1996; Zahra et al., 2000;. dans Zahra et al 2007), ou d’autres sources, telles que les universités, les institutions de soutien aux jeunes entreprises, etc.

Identiquement, suisse et les entreprises chinoises à la fois ne choisissent pas leurs partenaires selon des critères clairs. Ils pourraient ne pas être conscient que si une stratégie est définie dans le but d’acquérir des connaissances par le biais des partenaires, ils vont améliorer leurs performances liées à cette question. Grandes PME implanter plus rapidement et d’une manière plus organisée des pratiques de manière à l’innovation ouverte que les petites entreprises (van de Vrande, et. Al., 2008). Les entreprises suisses peuvent modifier leurs pratiques par la croissance, mais la chose la plus importante est d’être au courant de la sortie d’une telle pratique. Par la sensibilisation des entreprises, peu importe leur taille, ces derniers sont susceptibles de définir une stratégie d’acquisition de connaissances externes en fonction de leurs besoins qui soutiendront leur croissance internationale plus efficace.

Selon Inkpen (1998), trois éléments 9 doivent être évaluées avant la sélection d’un partenaire. Cependant, dans notre étude , la plupart des entreprises ne sélectionner au moins un des trois éléments, mais pas nécessairement le même. Les choix ne sont pas suffisamment homogènes pour dessiner une tendance vers elle. Encore une fois, le manque de connaissances peut expliquer cet état de fait. Il n’y a pas de raison particulière pour sélectionner un élément à la place d’un autre, ou de ne pas sélectionner deux ou les éléments entiers. Et l’efficacité de l’évaluation est entièrement déployée une fois que l’ ensemble du groupe de questions a été analysée. Il serait intéressant de développer cette question afin de comprendre comment les entreprises évaluent concrètement leurs partenaires, si leur processus de diligence raisonnable est adapté au type de partenaire et de leurs besoins, si elles améliorent leur procédure régulière au fil du temps, la façon dont ils organisent si elles réalisent l’évaluation a eu tort et la collaboration inefficace ou sous – performer les objectifs, de comparer la façon dont les entreprises font leur propre évaluation. Mais avant d’ avoir un outil d’évaluation pertinente, une stratégie globale de l’ entreprise doit être mis en place.

Les entreprises chinoises ne sont pas des relations plus dignes de confiance avec leurs partenaires que les entreprises suisses, qui se reflète dans le degré de protectiveness de leurs partenaires plus élevés pour les nationalités des deux sociétés. L’hypothèse selon laquelle Guanxi pourrait être appliquée pour améliorer la confiance entre les partenaires commerciaux a révélé incorrect dans notre étude. Guanxi ne pourrait être appliquée pour des liens personnels, et non pour la sensu des affaires ou commerciales partenaires. Ou Guanxi appliqué pour les partenaires étrangers pourrait ne pas être efficace, si elle est appliquée. Les entreprises chinoises ont tendance à agir différemment et ainsi adapter à l’environnement local des alliances stratégiques. Cela pourrait signifier que d’autres compétences doivent être développées pour avoir des pratiques adaptées plus pertinentes à l’environnement local pour améliorer le niveau de confiance mutuelle. Paradoxalement, les entreprises chinoises trouvent leurs relations efficaces. Le plus fiable est la relation, plus elle sera efficace. De plus amples recherches sont nécessaires pour expliquer ces résultats.

6.2. Implications pour les entrepreneurs et les gestionnaires

Les entreprises étudiées ont montré un intérêt dans l’acquisition de connaissances externes, ce qui est un facteur très positif si elles veulent continuer de croître à travers les moyens d’internationalisation. La combinaison des connaissances technologiques et à l’étranger marché est important de soutenir leur croissance en apportant l’innovation pour leur activité.

Même si de nombreux obstacles ont été mentionnés, le fait que les entrepreneurs sont conscients de l’importance d’acquérir des connaissances provenant de l’extérieur de leur entreprise, leur fera continuent de le faire et trouver

[Le nouveau potentiel de connaissances à acquérir; L’accessibilité potentielle à la connaissance (degré de protectiveness du partenaire); La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise (efficacité à l’ apprentissage)]

des solutions novatrices pour surmonter les obstacles. Si les problèmes de bureaucratie proviennent de l’appui institutionnel, les entreprises suisses peuvent évaluer si les obstacles administratifs peuvent être effacées ou atténuées, même s’ils ont encore besoin de ces supports. Bien sûr, notre objectif est de ne pas prétendre que le soutien institutionnel est inutile ou contre-productif. Cependant, il est intéressant d’observer que les entreprises chinoises sont plus efficaces et ont pas enrichi d’une aide gouvernementale. Guanxi pourrait être utilisé comme un substitut à l’appui institutionnel en Chine. Par conséquent, les entreprises suisses devraient essayer de trouver de nouvelles façons de collaborations avec d’autres petites entreprises ou des acteurs plus importants pour accroître leur potentiel d’acquisition de connaissances externes. Cela nécessiterait d’élaborer une stratégie et de concevoir un système d’acquisition de connaissances.

Il est vrai que les entreprises suisses sont prometteurs. Nous pouvons notamment remarquer que par le fait qu’ils ont été sélectionnés pour obtenir le soutien des institutions publiques suisses et ont été récompensés par des organisations privées. En outre, leur capacité d’innovation à leur stade actuel a été démontré ci – dessus dans l’étude. Cependant, bien que toutes les récompenses et le soutien qu’ils ont obtenus, leurs revenus ne sont actuellement pas suffisante pour créer des entreprises prospères et durables. Les entreprises chinoises sont beaucoup plus de succès que les entreprises suisses, bien que cela puisse être expliqué par l’existence de différences en ce qui concerne la date de leur fondation et l’industrie , ils fonctionnent en. Néanmoins, il est primordial pour eux d’améliorer leurs performances d’internationalisation si elles veulent atteindre plus croissance. Nous avons remarqué que les améliorations potentielles étaient possibles. Les entreprises suisses devraient , par exemple , élever leur niveau de proactivité notamment d’établir de nouveaux réseaux internationaux de relations si elles veulent améliorer leur performance d’internationalisation et de la vitesse. Les entreprises chinoises ont montré le plus haut niveau de proactivité vers la création d’ un nouveau réseau international de relations. Nous pensons qu’il ya une relation avec leur performance d’internationalisation. Les entreprises suisses devraient alors engager plus d’ efforts dans la création de nouveaux réseaux de relations, peut – être en réduisant l’ effort dans les relations existantes. Encore une fois, dans le but de créer de nouveaux réseaux de relations, il est utile de suivre une approche cohérente, qui peut être rendu possible par l’ établissement d’ une stratégie globale pour l’ acquisition de connaissances externes et en concevant une acquisition de connaissances système.

La KBV affirme que les entreprises devraient créer les conditions pour acquérir et utiliser des connaissances (Zahra, Neubaum, & Naldi, 2007) afin de créer un avantage concurrentiel (Kogut et Zander, 1992; Nickerson & Zanger, 2004; Szulanski, 1996; dans Zahra, Neubaum , & Naldi, 2007). Par conséquent, la première étape est d’être conscient de cela et de mettre en place une stratégie visant à officialiser la façon externe l’acquisition des connaissances sera menée. Alors que les entreprises axées sur le savoir qui ont choisi l’internationalisation comme principal déclencheur de la croissance, ils devraient poser l’acquisition de connaissances comme l’élément central de la stratégie de l’entreprise. Ils seront en mesure d’apporter des connaissances externes dans leur processus d’innovation (Katila 2002; Katila & Ahuja, 2002; Laursen et Salter, 2006, Zimmermann, Grimpe, & Sofka, na) d’une manière plus efficace et coordonnée. Les politiques, les structures et les processus devraient être constitués afin d’améliorer l’acquisition de connaissances et l’apprentissage capacité.

La stratégie définira ce que les partenaires, il est intéressant de collaborer avec selon les connaissances qu’il peut partager. Mais il serait encore préférable d’inclure des partenaires des partenaires dans la réflexion: les partenaires doivent être choisis parmi leurs propres partenaires aussi (c.-à-partenaires des partenaires) et le degré de accessbility à la connaissance du second cercle de partenaires. Filion propose de construire un système de relations au niveau de l’entrepreneur. Ce système de relations permet à l’entrepreneur d’obtenir des informations utiles et pertinentes pour le laisser courir ses affaires, faire grandir, et de réaliser sa vision. Un tel système pourrait être également conçu pour les entreprises ayant ses propres caractéristiques spécifiques ajustées aux entreprises des besoins en terme de acquistion de connaissances externes.

6.3 Limitations et orientations futures de la recherche

Nous avons voulu étudier deux groupes d’entreprises homogènes, non seulement avec les caractéristiques de BGs, mais aussi dans le secteur des services, plus précisément dans le secteur de l’Internet ou du logiciel. Cependant, cela n’a pas été possible et nous avons dû élargir le champ d’application aux entreprises de haute technologie en particulier en Chine.

En outre, le premier critère correspondant à élargir BGs ont été aussi. L’homogénéité intra-groupe a été réduit dans les deux groupes d’entreprises, en particulier avec les entreprises chinoises. Ainsi, l’homogénéité inter-groupe a été réduit aussi, et par conséquent, la comparaison entre les deux groupes d’entreprises est enfin devenu moins pertinent.

Le premier objectif de l’étude était d’analyser deux groupes très similaires d’entreprises évoluant dans un des contextes très différents, ie en Suisse et en Chine. Nous avons cherché à déterminer si les conditions-cadres et de marché et les questions culturelles pourraient influer sur la façon dont les connaissances ont été acquises. La conséquence est que nous ne pouvions pas isoler clairement la variable indépendante (nationalité), en conséquence les comparaisons manquent de substance.

biais méthodologique appartenant à la recherche qualitative peut être trouvé que toutes les réponses sont basées sur la perception des entrepreneurs et ne sont pas fondées sur des éléments -quantitative- plus factuels. Par exemple, dans la proposition 3, il est difficile de mesurer la perception relative de proactivité; Les entreprises chinoises peuvent mettre plus ou même beaucoup plus d’efforts que les entreprises suisses à nourrir leurs relations existantes (Guanxi), mais pourrait l’évaluer comme un effort commun d’habitude et en tenant compte de leur propre contexte culturel; la mise en réseau avec les réseaux existants de relations et avec la création d’un nouveau réseau de relations étaient censés être une activité plus de temps et donc étaient censés exiger plus d’efforts que pour les entreprises suisses selon la théorie. Cela n’a pas été clairement démontrée avec l’approche méthodologique qualitative que nous avons choisi d’appliquer.

En outre, à partir des résultats recueillis, certaines hypothèses ont été faites dans cette étude pour essayer de trouver des explications sur les mêmes résultats. Cette hypothèse doit être testée à l’avenir, soit avec des études quantitatives pour confirmer ou infirmer les; ou d’autres recherches pourraient être menées pour approfondir les résultats avec des études qualitatives, en particulier avec des questions ouvertes pour comprendre les raisons pour lesquelles ces réponses sont sortis. Par exemple, nous soutenons que les entreprises chinoises sont particulièrement proactifs dans la création d’un nouveau réseau de relations et qu’il y a une relation avec leur performance d’internationalisation.

En outre, différentes sources pour trouver les entreprises menées à un biais sur l’échantillonnage trop. Les entreprises suisses ont été directement trouvés sur Internet. Au contraire toutes les entreprises chinoises ont été contactés par l’intermédiaire du réseau de deux personnes. L’un d’eux seulement a donné les coordonnées des entreprises très réussies, beaucoup plus de succès que les entreprises suisses. Pour les entreprises suisses, nous aurions pu également choisi de cibler les très réussis. Nous en vain pris contact avec procédure, une société de logiciels pour l’architecture basée à Zurich, par exemple, et nous aurions pu en contact avec Sensometrix, une entreprise très prometteuse de reconnaissance biométrique basée à Genève, etc., si nous avions élargi les critères de la début.

Avec la proposition 2 concernant les obstacles, il serait intéressant de contrôler via des recherches supplémentaires si le fait ou ne pas traiter avec les organismes institutionnels soutien à l’entrepreneuriat en Suisse peut créer barrière administrative. Ce serait problématique pour les jeunes entreprises qui devraient consacrer des efforts et du temps dans le traitement de ces organismes. Cela signifierait que le soutien serait moins efficace que prévu, même contre-productif, ce qui est un gaspillage d’argent et de temps sur les deux côtés (les start-ups et les programmes gouvernementaux).

Avec la proposition 3, Guanxi est souvent liée à -informal connection‖ interpersonnelle (Xin & Pearce, 1996; Peng et Luo, 2000; Park & ​​Luo 2001;. En Lianxi, Wei-Ping, et Xueming, 2007, p 676) et ne fait pas partie du réseau professionnel ou d’entreprise. Dans notre étude, nous ne distinguons les questions Guanxi comme un réseau personnel de relations, qui peuvent différer de relations de réseau professionnel ou d’affaires pures. Néanmoins, l’entrepreneur hisself peut mélanger ses réseaux ou de relations professionnelles et personnelles pour poursuivre des objectifs d’entreprise car il n’y a pas toujours une délimitation claire et exclusive entre eux.

  1. annexe

Exportation

Licensing

Franchise

Diplôme de

Services de gestion dans le pays d’accueil

Joint Ventures

Des installations de production

Degré d’investissement dans le pays d’accueil

Filiale

Annexe 1: Entrée modes (. Adaptés à partir de Glaum, 1996; Mueller, 2004, p.16; en Baldegger & Wyss, 2007, p 22)

Annexe 2: Fondements conceptuels et la motivation pour aller international entre le PMI et l’INVF (. Baldegger & Schueffel, 2008, p 71)

Annexe 3: Mode d’extension dans l’arène et régulateurs de l’internationalisation, international (. Baldegger & Schueffel, 2008, p 71)

Annexe 4: Les stratégies d’entrée sur les marchés étrangers (. Schmuzler de Uribe, Ebel, et Hofer, 2007, p 63)

Annexe 5: Internationalisation Gradual (. Baldegger & Schueffel, 2008, p 62)

Pays

CIM

Approximative Vol Distance

Suisse

0

0

Australie

40

14’800 km

Italty

41

pays voisin

Canada

45

6’300 km

Autriche

57

pays voisin

France

92

pays voisin

Chine

116

8’000 km

Guatemala

199

9400 km

Annexe 6: Indice des différences culturelles et approximative Vol Distance, (Hofstede, 2003, Baldegger & Schueffel, 2008; TravelMath, na)

Annexe 7: Le mécanisme de base de Internationalisation-État et le changement Aspect, (Johanson & Vahlne 1977, p.26)

Annexe 8: La mondialisation instantanée (. Baldegger & Schueffel, 2008, p 62)

Annexe 9: Modèle de scène vs internationalisation rapide (Baldegger & Schueffel 2008, pna, basé sur Bilkey, 1997)

V alu e Ch a in

Nouveaux Market Makers Internationalisation

Peu d’activités coordonnées entre les pays (principalement la logistique)

Export / import de démarrage

Trader multinationale

De nombreuses activités coordonnées à travers les pays

Géographiquement Focused Start- up

Mondial Start-up

Peu

Beaucoup

Nombre de pays concernés

Annexe 10: Types de New Ventures International (. Oviatt & McDougall, 1994, Baldegger & Schueffel, 2008, p 57)

Annexe 11: éléments nécessaires et suffisantes pour International durable New Ventures, (. McDougall et Oviatt, 1994, Baldegger & Schuefferl, 2008, p 58)

Annexe 12: Internationalisation typologie (. Baldegger, 2007, p 31)

Annexe 13: Processus d’innovation (. Harvard Business Essential, 2003, p xii)

Annexe 14: Le modèle d’innovation ouverte (Chesbrough, na)

l’exploitation de la technologie

exploration de la technologie

Venturing

implication des clients

Licences IP à d’autres entreprises

implication des employés

L’utilisation du réseau dans le processus d’innovation

Participation à d’autres entreprises

Externalisation R & D

IP Licencing d’autres entreprises

Annexe 14: exploitation de la technologie et l’exploration (… Adapté de Van de Vrande et Al, 2008, p 22)

Annexe 15: composition structurelle des ventes au détail de la Chine (. Natioanl Bureau of Statistics, Think China Desk Research & Consulting, dans Schramm & Taube, 2007, p 13)

    1. Questionnaire, Raw données

  1. Questionnaire

réponses proposées

A. Caractéristiques du Born Globals

1. Votre entreprise est basée en Suisse et Swiss propriété / Chine et chinois en propriété

Oui; Non

2. Date de fondation

Mois année

3. Part actuelle des exportations sur les ventes totales en%

Gratuit

4. S’il vous plaît indiquer quand vous avez lancé les activités de vente à l’étranger (exportation et / ou de licence) et à quels pays?

Gratuit

B. système et des motifs d’acquisition de connaissances externes

5. Comment est-il important d’acquérir des connaissances venant de l’extérieur de votre entreprise?

Très peu d’importance; Sans importance; Neutre; Important; Très important

6. Quel est le plus important signifie que votre entreprise est à l’aide afin d’acquérir des connaissances venant de l’extérieur de votre entreprise?

Cf. Annexe 16, colonne 2

7. Pourquoi votre société utilise cette moyenne (plusieurs réponses possibles)?

Cf. tableau 4

C. obstacles

8. Afin d’ acquérir des connaissances de l’ extérieur de votre entreprise, quel genre de barrières faire vous faites face parmi les suivants (plusieurs réponses sontpossible):

Cf. tableau 5

9. Comment vous évaluer les cadres et le marché des conditions dans votre pays en ce qui concerne la connaissance acquisition provenant de l’ extérieur de votreentreprise?

Très insuffisant; Inadéquat;Neutre; Adéquat; Très adéquat

D. Utilisation du réseau existant des relations et la création de nouvelles relations

10. Comment évaluerait votre degré de proactivité en utilisant votre existantdomestique réseau de relations (partenariat avec d’ autres entreprises, lesinvestisseurs, ou les institutions publiques) dans le but d’ acquérir desconnaissances?

Très unproactive, Unproactive;Neutre, proactive; Très proactif

11. Comment pourrait évaluer votre degré de proactivité vers l’ utilisation de votreinternational existant réseau de relations (partenariat avec d’ autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) afin d’acquérir des connaissances?

Très unproactive, Unproactive;Neutre, proactive; Très proactif

12. Comment évaluerait votre degré de proactivité dans la recherche de nouvellesnationales collaborations (partenariat avec d’ autres entreprises, les investisseurs, ou les institutions publiques) dans le but d’ acquérir des connaissances?

Très unproactive, Unproactive;Neutre, proactive; Très proactif

13. Comment décririez votre degré de proactivité dans la recherche de nouvelles internationales collaborations (partenariat avec d’ autres entreprises, lesinvestisseurs, ou les institutions publiques) dans le but d’ acquérir externeconnaissances?

Très unproactive, Unproactive;Neutre, proactive; Très proactif

Figure 5: Questionnaire et réponses (partie 1)

stratégie d’acquisition de connaissances E.

14. S’il vous plaît choisir la façon dont vous avez établi des collaborations avec vos partenaires nationaux et internationaux afin d’acquérir des connaissances:

Il est une mission formalisée; Nous saisissons les opportunités quand elles apparaissent; Tous les deux

15. Mon entreprise a choisi les partenaires nationaux et internationaux actuels selon des critères clairs et en suivant un processus prédéfini afin d’acquérir des connaissances:

Très faux; Pas vrai; Neutre;Vrai; Très vrai

16. Avant de choisir mon partenaire (s) nationale et internationale, mes évalue l’entreprise

Le nouveau potentiel deconnaissances à être acquis, lepotentiel d’ accessibilité à laconnaissance (degré de

protectiveness du partenaire); La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise (efficacité à l’apprentissage)

17. Comment protection est / sont votre partenaire (s) nationale et internationale envers son / leur connaissance

Très protecteur; Protecteur;Neutre; Aventureuses ne;Très protecteur

18. Comment profond et digne de confiance est votre relation avec votre partenaire national et international (s)

Très éloigné et untrustwhorthy;Distant et trustwhorthy; Neutre;Deep and trustwhorthy; Très profonde et digne de confiance

19. Quelle est l’efficacité de votre relation avec votre partenaire (s) nationale et internationale en ce qui concerne l’acquisition de connaissances?

Très inefficace; Inefficace;Neutre; Efficace; Très efficace

20. En général, faites vous agissez différemment dans la construction et le maintien de la relation avec vos partenaires ou de nouveaux partenaires potentiels, si elles sont établies dans votre pays domestique ou étrangère pays?

J’agis exactement la même ou presque; J’agis plus ou moins lemême, neutre, j’agis différemment

F. Renseignements généraux sur intimé et ferme

21. Nom de la société:

Gratuit

22. Quelle est votre position dans l’entreprise?

PDG; Chef des ventes et du marketing; Autre (s’il vous plaît préciser)

23. Êtes-vous en même temps le fondateur de cette entreprise?

Oui; Non

24. Nombre d’employés (en équivalent temps plein):

Gratuit

25. Le chiffre d’affaires en CHF / RMB en 2009:

Gratuit

Figure 6: Questionnaire et réponses (partie 2)

  1. Résultats bruts à partir de données collection

Atizo

GetYourGuide

KeyLemon

Oui

Oui

Oui

Mai-07

Jan-08

Mai-08

20%

50%

95%

Allemagne, Autriche, USA, Canada

Allemagne, UE, Etats-Unis

États-Unis, Allemagne, France, Brésil, Canada

Très important

Très important

Très important

Les clients

distributeurs

Les clients

Renouvellement, connaissances, marché

Concentrer

Focus, marché

Administration, la qualité des partenaires, de l’acceptation de l’utilisateur, la demande des clients, la gestion de l’Idea

Administration

Organisation / culture, les ressources

Adéquat

Adéquat

Adéquat

Très proactif

Neutre

proactive

Très proactif

Neutre

proactive

proactive

Neutre

proactive

proactive

Neutre

Unproactive

Figure 7: Résultats de la firms‗ suisse (partie 1)

Tous les deux

Nous saisissons

opportunties quand ils apparaissent

Nous saisissons opportunties quand ils apparaissent

VRAI

VRAI

Neutre

Le nouveau potentiel deconnaissances à être acquis,le potentiel d’ accessibilité à laconnaissance. La capacité àassimiler de nouvellesconnaissances dans l’entreprise.

L’accessibilité potentielle à la connaissance.

La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise

Neutre

aventureuses ne

Protecteur

Deep and trustwhorthy

Deep and trustwhorthy

Deep and trustwhorthy

Efficace

Efficace

Efficace

J’agis différemment

J’agis plus ou moins le même

J’agis plus ou moins le même

Atizo

GetYourGuide

KeyLemon

PDG

ROUCOULER

PDG

Oui

Oui

Oui

dix

9

3

CHF 500.000

n / a

CHF 20,000

Figure 8: firms‗results suisse (partie 2)

Nektoon

InSphero

Oui

Oui

Jan-09

Mar-09

50%

50%

Deutschland, France, Russie, Etats-Unis, Corée du Sud

France, Allemagne, Etats-Unis

Très important

Très important

Les clients

Alliances pour la R & D

Mise au point, connaissances

Contrôle, Connaissance, marché

Finance, Ressources

Administration, marketing, ressources

Adéquat

Très adéquat

Neutre

proactive

Neutre

Très proactif

Neutre

proactive

Neutre

proactive

Figure 9: Résultats firms‗ de bis suisse (partie 1)

Nous saisissons opportunties quand ils apparaissent

Il est une mission formalisée

Neutre

Pas vrai

La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise

Le nouveau potentiel deconnaissances à être acquis. L’accessibilité potentielle à laconnaissance. La capacité àassimiler de nouvellesconnaissances dans l’entreprise.

Neutre

aventureuses ne

Neutre

Très profonde et digne de confiance

Neutre

Efficace

Neutre

J’agis plus ou moins le même

Nektoon

InSphero

PDG

PDG

Oui

Oui

5

dix

CHF 200.000

CHF 150.000

Figure 10: Résultats firms‗ de bis suisse (partie 2)

Nutrex china

CTC

Akcome

CodeEOM

Oui

Oui

Oui

Oui

Mai-05

Nov-05

Mar-06

Mai-08

60%

75%

85%

dix%

Pays-Bas, Belgique, France, Royaume-Uni, l’Allemagne, la Finlande, l’Australie, Indonasia, Espagne,

États-Unis, l’Espagne, l’Angola, la Colombie, le Pakistan

Japon, Allemagne, Espagne, Royaume-Uni, France, Etats-Unis, Singapour

États-Unis, France, Italie

Important

Très important

Très important

Important

Les universités

Alliances pour la R & D

Les clients

Alliances pour la R & D

Renouvellement, connaissances

Renouvellement, connaissances

Mise au point, les coûts, l’utilisation, Motivation

Contrôle, coûts, marché, Motivation

Finance, Ressources, employés compétents

Finance, connaissances, les ressources, les droits de propriété

Connaissances, Organisation / culture, ressources, employés compétents

Finance, Marketing, Ressources

Adéquat

Neutre

Neutre

Neutre

Neutre

proactive

proactive

proactive

Neutre

proactive

proactive

Neutre

Neutre

proactive

Neutre

proactive

proactive

proactive

Très proactif

Neutre

Figure 11: firms‗results chinois (partie 1)

Nous saisissons opportunties quand ils apparaissent

Nous saisissons opportunties quand ils apparaissent

Il est une mission formalisée

Nous saisissons opportunties quand ils apparaissent

Neutre

Neutre

Très vrai

Neutre

Les nouvelles connaissances pourraient être acquises.

Les nouvelles connaissances pourraient être acquises.L’accessibilité potentielle à la connaissance. La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise.

La capacité d’assimiler de nouvelles connaissances dans l’entreprise.

Le nouveau potentiel deconnaissances à être acquis. Lacapacité à assimiler de nouvellesconnaissances dans l’ entreprise

Neutre

Protecteur

Très protecteur

Neutre

Neutre

Neutre

Très profonde et digne de confiance

Deep and trustwhorthy

Neutre

Inefficace

Très efficace

Efficace

J’agis différemment

J’agis différemment

J’agis differntly

J’agis différemment

Nutrex china

CTC

Akcome

CodeEOM

PDG

PDG

Chef du marketing et ventes

PDG

Oui

Oui

Non

Oui

8

20

2 100

15

CHF 900.000

CHF 1,500,000

CHF 87000000

CHF 15,000

Figure 12: firms‗results chinois (partie 2)

FIRMES SWISS

FIRMES CHINOIS

Atizo

Nutrex

Date de Création

Mai-07

Mai-05

2005

Pays-Bas, Belgique, France, Royaume-Uni, Allemagne

2006

Finlande, l’Australie, l’Indonésie, l’Espagne, le Pakistan

2007

Israël, la Corée, la Pologne, la Malaisie, Etats-Unis

2008

Allemagne

Argentine, Taiwan, Hong Kong

2009

Allemagne, Autriche, Usa, Canada

2010

GetYourGuide

CTC

Date de Création

Jan-08

Nov-05

2007

Etats-Unis

2008

États-Unis, Espagne, Angola

2009

États-Unis, l’Espagne, l’Angola, la Colombie

2010

UE (non spécifié), États-Unis

États-Unis, l’Espagne, l’Angola, la Colombie, le Pakistan

KeyLemon

Akcome

Date de Création

Mai-08

Mar-08

2006

Japon

2007

Japon, Allemagne, Espagne, Royaume-Uni

2008

Japon, Allemagne, Royaume-Uni, France, États-Unis

2009

États-Unis, l’Allemagne, la France, le Brésil

Japon, Allemagne, Royaume-Uni, États-Unis, France,

2010

Japon, Allemagne, États-Unis, au Royaume-Uni, Singapour

Nektoon

CodeOEM

Date de Création

Jan-09

Mai-08

2008

Etats-Unis

2009

Allemagne, France, Russie, États-Unis

France

2010

Italie

InSphero

Date de Création

Mar-09

2008

France, Allemagne, Etats-Unis

2009

France, Allemagne, Etats-Unis

2010

France, Allemagne, Etats-Unis

l’internationalisation de l’affaire: Figure 13

  1. Index des figures, tableaux et Annexes

Figure 1: Structure de l’ étude 7

Figure 2: matrice produit / marché (Ansoff, 1965, Baldegger, 2009, P. 114) 8

Figure 3: Modèle de recherche 32

Tableau 1: Les entreprises privées et les personnes employées par la taille en 2008 (Federal Administration 2010) 2

Tableau 2: Strucutral problèmes en Chine, (Fromlet 2007, P. 139) 29

Table 3: Variables 33

Tableau 4: Les moyens d’acquérir des connaissances externes, Suisse Entreprises 45

Tableau 5: Obstacles, les entreprises suisses 46

Tableau 6: moyens les plus importants pour acquérir des connaissances externes, chinois Entreprises 48

Tableau 7: Obstacles, chinois Entreprises 49

Tableau 8: Case Entreprises, général et Internationalisation Informations 51

: Annexe 1 matrice produit / marché 8

Annexe 2: Entrée 71 modes

Annexe 3: Fondation conceptuel et motivation pour aller international entre 71

Annexe 4: mode d’expansion sur la scène internationale et les régulateurs de l’ internationalisation, 72

Annexe 5: Les stratégies d’entrée dans l’ étranger marchés 72

Annexe 6: Internationalisation Gradual 72

Annexe 7: Indice des différences culturelles et approximative Vol Distance, 72

Annexe 8: Le mécanisme de base de Internationalisation-Etat et Changement Aspect, 73

Annexe 9: La mondialisation instantanée 73

Annexe 10: modèle de scène vs rapide internationalisation 73

Annexe 11: Types d’International Nouveau Ventures 74

éléments nécessaires et suffisantes pour International durable: Annexe 12 Nouveau Ventures, 74

Annexe 13: Internationalisation typologie 75

Annexe 14: Processus d’innovation 75

Annexe 15: L’open modèle d’innovation 75

Annexe 16: exploitation de la technologie et de l’ exploration 76

Annexe 17: composition structurelle de la Chine vente au détail vente 76

Annexe 18: Questionnaire et réponses (partie 1) 77

Annexe 19: Questionnaire et réponses (partie 2) 78

Annexe 20: Les résultats de firms‗ Suisse (partie 1) 79

Annexe 21: firms‗results suisse (partie 2) 80

Annexe 22: Résultats firms‗ de bis suisse (partie 1) 81

Annexe 23: Résultats firms‗ de bis suisse (partie 2) 82

Annexe 24: firms‗results chinois (partie 1) 83

Annexe 25: firms‗results chinois (partie 2) 84

Annexe 26: Case firms‗ internationalisation 85

  1. Abréviations

B2B: Business à B2C d’affaires: Business à BG consommateur: Global Born entreprises

Bn. : Milliard

BI: Born International entreprises CEO: Chef de la direction responsable

CH: Suisse – Suisse Confédération CHF: Swiss francs

CN: Chine – République populaire de Chine COO: Chief Operating officier

CTI: l’innovation du gouvernement suisse promotion agence de l’ UE: European Union

HEV: Haute Ecole du Valais / Haute école du Valais, Université de appliquées sciences Suisse occidentale

INV: International New Ventures

par exemple: exempli gratia

EO: Entrepreneurial orientation etc.: et cetera

IDE: direct étranger investissement

fi: Par exemple ,

ETP: À plein temps équivalent IB: International Entreprise

TIC: Information et communication Les technologies

à savoir: id est

INVF: International New Entreprise IP-cadre: intellectuelle Propriété

IL : Information Technologie KBV: Connaissance Basé Voir PIB: Gross HR Produit intérieur: Droits de ressources

OI: Open innovation

p. : page

PMI: Modèle de processus de Internationalisation RBG: Reborn globales entreprises

RBV: Resource Based View R & D: Recherche et Développement

RMB: monnaie chinoise, également trouvé dans CNY SCA: durable concurrentiel avantage

PME: Les petites et moyennes taille des entreprises VC: Venture capitalistes

contre: contre

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